Công ty Cổ phần Đồng Tiến (Dovitec) là doanh nghiệp may mặc được thành lập năm 1990 tại thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, hoạt động trong ngành may mặc. Sản phẩm thể thao và thời trang của Dovitec chủ yếu phục vụ xuất khẩu với khoảng 75% sang châu Âu, 10% sang Nhật Bản và 10% sang Hoa Kỳ. Danh mục khách hàng quốc tế khá đa dạng, gồm Columbia Sportswear, Tommy Hilfiger, Pierre Cardin cùng nhiều nhãn hàng châu Âu, và đặc biệt là thương hiệu thể thao Decathlon.
Vào tháng 1/2024, nhà máy Dovitec và nhãn hàng Decathlon đã hợp tác với Kim Đăng Consulting để triển khai workshop Tối ưu hóa Lưu trình Giá trị VSM, nhằm giúp nhà máy có thể nhìn thấy toàn bộ quy trình vận hành, và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế để thực hiện các cải tiến có hiệu quả và tác động cao.
Lưu trình giá trị là tập hợp các hoạt động (bao gồm thêm giá trị và không thêm giá trị) yêu cầu để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ đặc thù từ khi nhập vật tư vào kho nguyên vật liệu thô cho đến khi xuất hàng khỏi kho thành phẩm.
Lập Sơ Đồ Lưu Trình Giá Trị giúp cho doanh nghiệp:
- Tập trung vào tổng thể trình tự vận hành/sản xuất trong phạm vi tổ chức.
- Trực quan lưu trình dòng chảy nguyên vật liệu và dòng chảy thông tin.
- Trực quan các trở ngại và khu vực cải tiến: tồn kho/công việc tồn trữ, lưu trữ, vận chuyển, chờ đợi, …
- Giúp xác định cơ hội và triển khai các kế hoạch cải tiến quy trình.
Lập Sơ đồ Lưu trình Hiện trạng (Current State Mapping) và phân tích các điểm đau của hiện trạng:
Khi bắt đầu workshop, Kim Đăng hướng dẫn nhà máy thành lập một nhóm VSM chuyên trách, với các đại diện từ bộ phận sản xuất, kế hoạch, kho vật tư, kho thành phẩm, IE, bảo trì, cải tiến, … Quá trình lập Current State Map trải qua 10 bước:
- Bước 1: Chọn lưu trình của một dòng sản phẩm.
- Bước 2: Vẽ phác thảo tổng quát về lưu trình.
- Bước 3: Xác định các thông số đo lường cơ bản.
- Bước 4: Hoàn tất các hộp quy trình.
- Bước 5: Vẽ biểu tượng hàng tồn và tính toán số ngày cung cấp.
- Bước 6: Điền thời gian.
- Bước 7: Vẽ nguồn cung cấp nguyên vật liệu.
- Bước 8: Tính tỉ lệ % hoạt động tạo ra giá trị.
- Bước 9: Vẽ dòng lưu chuyển thông tin.
- Bước 10: Đánh dấu vị trí Kaizen.
Sau khi xác định được đội ngũ và phạm vi công việc (Bước 1 – 4), bước tiếp theo là kết nối sơ đồ với nhu cầu của khách hàng bằng cách xem xét lịch sử đơn hàng, và thực hành Gemba tại hiện trường để thu thập và tính toán các số liệu trong VSM. Trong từng “hộp quy trình”, nhóm thu thập các số liệu bao gồm Cycle Time, VA-NVA, Thời gian chuyển đổi, Tỷ lệ hàng tốt (FTT), Lead Time, WIP, … Khi thực hành Gemba trong VSM, nhóm dự án bắt đầu vẽ từ kho thành phẩm đi ngược lên công đoạn cuối cùng là đóng gói và tiếp tục di chuyển ngược dòng chảy quy trình cho đến kho vật tư.
Sau khi lập Current State Map, nhóm dự án có thể nắm bắt được các hoạt động tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị của toàn bộ quy trình, từ đó cung cấp cho nhà máy một bức tranh dựa trên thực tế.
Sau khi phác thảo đầy đủ Sơ đồ Lưu trình Hiện trạng, nhóm dự án chuyển sang giai đoạn phân tích các cơ hội cải tiến, nơi phát sinh các lãng phí tồn trữ, sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, chất lượng, đặc biệt là tập trung váo các quy trình không ổn định, tỷ lệ lỗi cao, có nhiều nút thắt cổ chai… Sau đó, nhóm sẽ đánh dấu các điểm cải tiến Kaizen (Kaizen Burst) trên sơ đồ để chỉ ra các cơ hội rõ ràng hướng đến việc loại bỏ 8 loại lãng phí, ví dụ như: giảm kích cỡ lô hàng (dừng sản xuất thừa), các điểm có thể áp dụng Nguyên lý số 3 (tạo ra Dòng chảy liên tục) và Nguyên lý số 4 (Hệ thống Kéo) trong Lean.
VSM là loại sơ đồ quy trình tổng thể có phạm vi rộng từ kho vật tư đến kho thành phẩm. Vì vậy, Kim Đăng đã hướng dẫn nhóm dự án áp dụng thêm các loại Sơ đồ Quy trình khác như Sơ đồ SIPOC, Sơ đồ Spaghetti, Sơ đồ Swimlane, sơ đồ Product – Proicess map để có thể phân tích chi tiết và hiểu sâu hơn về quy trình con:
– Sơ đồ SIPOC giúp làm rõ 5 yếu tố: “nhà cung cấp, đầu vào, các bước quy trình chính, đầu ra, khách hàng” cho một quy trình cụ thể được chọn, giúp xác định ranh giới đề tài cải tiến phù hợp với năng lực và thời gian thực hiện dự án của team.
– Sơ đồ Spaghetti giúp thể hiện lộ trình đ chuyển của nguyên vật liệu, thông tin và công nhân vận hành, xác định rõ lãng phí vận chuyển không cần thiết do việc bố trí layout và quy trình không hợp lý .
– Sơ đồ Swimlane mô tả cách các bộ phận khác nhau tương tác trong cùng một quy trình theo thang thời gian nhất định, giúp nhận ra các bất cập do thiếu liên kết hoặc phối hợp nhịp nhàng ảnh hưởng đến tiến độ chung.
Lập Sơ đồ Lưu trình Tương lai (Future State Mapping):
Sau khi đạt được sự hiểu biết chung về quy trình hiện tại, nhóm dự án chuyển sang thiết kế Sơ đồ Lưu trình Tương lai (Future State Map). Sơ đồ tương lai này là phiên bản cải tiến được xây dựng dựa trên 5 nguyên lý Lean nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu lãng phí và cải tiến toàn bộ quy trình tổng thể.
Để chuyển từ bản vẽ sang thực thi, workshop áp dụng phương pháp cải tiến F.R.E.S.C.O giúp khuyến khích nhóm thực hiện các bước sau:
– Fix: Khắc phục lỗi trong quy trình hiện có.
– Rearrange: Sắp xếp lại trình tự quy trình.
– Eliminate: Loại bỏ lãng phí.
– Simplify: Đơn giản hóa.
– Combine: Kết hợp các hoạt động liên quan.
– Optimize: Tối ưu hóa các bước còn lại.
Các thành viên tự suy nghĩ về cách cải thiện quy trình tốt hơn, viết ra các ý tưởng cải tiến của mình trên post -it note và trình bày ý tưởng của họ với nhóm, chọn ra các ý tưởng tối ưu nhất thông qua phân tích ma trận ưu tiên.
Sau khi đã hoàn thành Future State Map, nhóm dự án xây dựng kế hoạch hành động cụ thể, và các cơ chế theo dõi và đánh giá liên tục, từ đó giúp nhà máy giám sát tiến độ chuyển hóa từ Current State Map sang Future State Map.
Workshop VSM tại Dovitec cung cấp cho các thành viên một ngôn ngữ chung để thảo luận về quy trình tổng thể cho đến chi tiết, các lãng phí và giá trị mang lại cho khách hàng, đồng thời kết nối thực tế sản xuất hàng ngày với các mục tiêu vận hành dài hạn một cách rất cụ thể và thiết thực. Các thành viên dự án từ các bộ phận đa chức năng bắt đầu nhận thức rõ các quyết định của họ có ảnh hưởng tác động qua lại lẫn nhau như thế nào trong suốt quy trình dựa trên dữ liệu và dữ kiện thay vì giả định, qua đó củng cố niềm tin cho nhà máy khi thực hiện cải tiến. Theo thời gian, nhà máy đưa ra các chỉ số KPIs đo lường tiến độ dự án với các mục tiêu cụ thể:
– Tăng tỉ lệ tạo ra giá trị (VA%);
– Rút ngắn thời gian giao hàng và dự báo chính xác;
– Kiểm soát tốt và giảm hàng tồn kho;
– Tăng tỉ lệ chất lượng hàng tốt;
– Khả năng tự tổ chức thực hiện các dự án cải tiến mang lại kết quả kinh doanh có thể đo lường được và mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng.