Năm 1940, khi quân Đức đang tiến về Paris, các nhà máy Mỹ nhận đơn hàng quốc phòng dồn dập trong lúc thợ lành nghề nhập ngũ hàng loạt. Những người được tuyển vào thay thế phần lớn chưa từng làm công nghiệp. Chính phủ Mỹ thành lập một cơ quan mang tên Training Within Industry, viết tắt là TWI, trực thuộc War Manpower Commission, với một nhiệm vụ duy nhất là giúp các nhà máy đào tạo người mới đủ nhanh để kịp tiến độ chiến tranh. Nhóm sáng lập chỉ có bốn người, đều là những nhà quản trị nhân sự và đào tạo đến từ các công ty lớn nhất nước Mỹ thời đó: C. R. Dooley của hãng dầu Socony-Vacuum, Walter Dietz của hãng thiết bị điện Western Electric, M. J. Kane của công ty điện thoại AT&T và William Conover của tập đoàn thép U.S. Steel. Suốt những năm chiến tranh, toàn bộ biên chế của TWI chỉ khoảng 400 người.
I. Hiệu ứng lan tỏa: đào tạo người dạy
Phát hiện quan trọng nhất của nhóm TWI đến từ khảo sát thực tế tại hàng trăm nhà máy. Họ nhận ra hầu hết tổ trưởng đều đang phải đào tạo công nhân nhưng rất ít người biết cách dạy cho đúng. Một cơ sở đào tạo bên ngoài chỉ có thể đảm đương khoảng 5% những gì một công nhân cần để làm được việc, 95% còn lại bắt buộc phải diễn ra ngay tại nơi làm việc, do chính tổ trưởng trực tiếp hướng dẫn. Từ nhận định này, TWI chọn chiến lược đào tạo người dạy, rồi để những người dạy này đào tạo tiếp công nhân, tạo ra hiệu ứng lan tỏa. Với chỉ 400 nhân sự của mình, TWI đào tạo được 23.000 tổ trưởng tại hơn 16.000 công ty, và 23.000 tổ trưởng này đào tạo tiếp hơn 1,7 triệu công nhân theo các chương trình của TWI.
TWI xây dựng ba chương trình cốt lõi, gọi là ba chương trình J: Job Instruction dạy kỹ năng hướng dẫn công việc, Job Methods dạy kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc, và Job Relations dạy kỹ năng dẫn dắt con người. Về sau còn có thêm Program Development, dạy cách phát hiện vấn đề sản xuất và giải quyết nó bằng một kế hoạch đào tạo bài bản. Tháng 9 năm 1945, chiến tranh kết thúc và TWI bị giải thể. Tại Mỹ, phương pháp này dần bị lãng quên khi nước này trở thành siêu cường công nghiệp duy nhất và không còn cảm thấy cần đến nó. Nhưng hạt giống đã lan ra hàng chục quốc gia, và mảnh đất tiếp nhận nồng nhiệt nhất chính là Nhật Bản.
II. Bốn bước dạy một công việc
Trong ba chương trình J, Job Instruction là chương trình có ảnh hưởng lâu dài nhất, vì nó trả lời một câu hỏi tưởng đơn giản mà mọi nhà máy đều gặp: làm thế nào để dạy một người làm đúng một công việc trong thời gian ngắn nhất.
TWI phát hiện ra nguyên nhân phổ biến khiến dạy việc thất bại nằm ở phương pháp của người dạy. Mỗi người dạy theo một cách, nhấn mạnh những điểm khác nhau, bỏ qua những chi tiết khác nhau, nên mười người học cho ra mười kiểu làm việc. Job Instruction chuẩn hóa chính hành động dạy: người dạy nào cũng làm theo cùng một trình tự, truyền đạt những ý giống nhau, kiểm tra theo cùng một cách, nhờ đó mọi người học đều đạt cùng một chuẩn.
Trọng tâm của phương pháp là bản phân tích công việc, được chuẩn bị trước khi dạy. Người dạy tách công việc thành các bước chính, tức là những đoạn mà ở đó có một việc cụ thể được hoàn thành để công việc tiến thêm một nấc. Trong mỗi bước chính, người dạy chọn ra các điểm mấu chốt, tức là những điểm mà nếu làm sai thì hỏng việc, gây nguy hiểm cho người làm, hoặc những mẹo nhỏ khiến công việc trở nên dễ dàng hơn. Mỗi điểm mấu chốt đều phải có lý do đi kèm, vì người học chỉ nhớ lâu khi hiểu tại sao phải làm như vậy.
Với bản phân tích này trong tay, người dạy thực hiện bốn bước, bắt đầu bằng việc chuẩn bị người học: làm cho họ thoải mái, nói rõ công việc là gì, tìm hiểu họ đã biết những gì, khơi gợi hứng thú học việc và đặt họ vào đúng vị trí quan sát. Tiếp theo là trình bày thao tác: người dạy làm mẫu từng bước chính một, làm lại lần nữa và nhấn mạnh các điểm mấu chốt, làm lại lần nữa và giải thích lý do của từng điểm mấu chốt, mỗi lần chỉ đưa lượng thông tin mà người học tiếp thu được. Kế đến là để người học thử làm: người học tự tay thực hiện công việc trong khi người dạy quan sát và sửa lỗi ngay lập tức, sau đó người học làm lại và vừa làm vừa nói ra từng bước chính, từng điểm mấu chốt và từng lý do, lặp lại cho đến khi người dạy chắc chắn họ đã nắm vững. Cuối cùng là theo dõi sau đào tạo: để người học tự làm một mình, chỉ rõ khi gặp khó khăn thì tìm ai, thường xuyên quay lại kiểm tra, khuyến khích đặt câu hỏi, rồi giảm dần kèm cặp.
Trên tấm thẻ Job Instruction mà mỗi học viên mang theo người có in một câu tiếng Anh: “If the worker hasn’t learned, the instructor hasn’t taught”, nghĩa là nếu người công nhân chưa học được thì người hướng dẫn chưa dạy được. Câu này đặt trách nhiệm về phía người dạy một cách dứt khoát. Khi người học làm sai, người dạy tự hỏi mình đã dạy đủ rõ chưa và đã kiểm tra đủ kỹ chưa.
III. Toyota giữ lại gì từ TWI
TWI đến Nhật Bản trong những năm nước Mỹ chiếm đóng, từ 1945 đến 1951. Một số sĩ quan trong bộ máy của tướng Douglas MacArthur từng biết về TWI và nhìn ra hai lợi ích của nó: nền kinh tế Nhật kiệt quệ sau chiến tranh cần đào tạo hàng loạt để tái thiết, và các chương trình J chứa đựng những nguyên tắc dân chủ như đối xử với mỗi người như một cá nhân hay báo trước cho công nhân về những thay đổi ảnh hưởng đến họ.
Toyota tiếp nhận TWI sau cuộc khủng hoảng suýt phá sản năm 1950, khi thỏa thuận giữa ban lãnh đạo và công đoàn yêu cầu công ty phải phát triển đội ngũ tổ trưởng. Ba chương trình J được đưa vào liên tiếp: Job Instruction vào tháng 12 năm 1951, Job Methods vào tháng 6 năm 1952, Job Relations vào tháng 3 năm 1953, mỗi chương trình đào tạo khoảng 300 người trong đợt đầu. Taiichi Ohno, người đang xây dựng hệ thống sản xuất của Toyota, trực tiếp tham dự và dự thính các khóa học, và ông đánh giá cao nhất Job Instruction.
Từ đó 3 chương trình đi theo 3 con đường khác nhau tại Toyota. Job Instruction (JI) có ảnh hưởng sâu sắc và bền vững nhất, trở thành lớp nền thực hành bên dưới công việc tiêu chuẩn của Toyota, sau này phát triển thành chương trình Toyota Job Instruction được giảng dạy trong các xưởng kỹ năng. Job Methods (JM) theo phong cách Mỹ bị gác lại vì Ohno thấy nó hời hợt và tách rời khỏi nhịp sản xuất, dòng chảy và kéo hàng, vì vậy, ông đã mời Shigeo Shingo đến giảng về kỹ thuật công nghiệp, các bài giảng này được đúc kết thành khóa học P, rồi hòa vào khóa học Kaizen của Toyota trong thập niên 1970, để hình thành một phương pháp “JM của Toyota”. Job Relations (JR) được giữ lại hàng chục năm vì triết lý con người của nó hợp với văn hóa Toyota, sau này mở rộng thành kỹ năng giao tiếp của Toyota. Sợi chỉ xuyên suốt 3 con đường này là niềm tin mà nhân viên Toyota vẫn nhắc lại: làm ra sản phẩm cũng là làm ra con người.
Nếu quý doanh nghiệp đang quan tâm đến việc xây dựng hệ thống đào tạo người mới theo phương pháp TWI, đội ngũ Kim Đăng Consulting sẵn sàng trao đổi để thiết kế chương trình phù hợp với đặc thù của quý doanh nghiệp. Liên hệ với chúng tôi tại đây hoặc các kênh thông tin của Kim Đăng Consulting để bắt đầu buổi trao đổi đầu tiên.