Toyota giữ một nguyên tắc bất thành văn với các nhà cung cấp: kết quả cải tiến năng suất mà hãng đã hỗ trợ họ đạt được sẽ không bao giờ được chuyển cho bộ phận mua hàng, và nhà cung cấp được giữ lại toàn bộ phần lợi ích đó. Chính nhờ nguyên tắc này, nhà cung cấp sẵn sàng mở rộng cửa nhà máy cho các chuyên gia Toyota vào xem những chỗ yếu kém nhất, vì yên tâm khi biết những gì bị phát hiện sẽ không biến thành đòn ép giá trong kỳ đàm phán tới.
Thực tế tại phần lớn doanh nghiệp còn lại thì rất khác: mỗi quý, phòng mua hàng tổng hợp số liệu giao đúng hẹn và tỷ lệ lỗi, xếp hạng các nhà cung cấp trong một bảng điểm, trình bày trong cuộc họp rồi chuyển sang nội dung tiếp theo. Vài quý sau, những cái tên ở cuối bảng gần như không thay đổi. Bảng điểm đo được nhiều chỉ số KPIs nhưng không làm cho năng lực vận hành của nhà cung cấp khá lên, và câu hỏi thực tế là năng lực đó hình thành bằng cách nào.
I. Bảng điểm cho biết điểm số
Bảng điểm làm tốt một việc duy nhất là đo lường, cho biết nhà cung cấp nào giao trễ, nhà cung cấp nào vượt ngưỡng lỗi, nhà cung cấp nào phản hồi chậm. Không có nó, phòng mua hàng làm việc trong mù mờ, mọi đánh giá đều dựa vào cảm tính.
Giới hạn của bảng điểm nằm ở chỗ nó dừng lại ở việc đo lường. Khi bảng điểm trở thành công cụ gây sức ép, nhà cung cấp học cách sống chung với nó bằng cách làm đẹp con số, trong khi nguyên nhân gây lỗi vẫn nằm nguyên tại hiện trường sản xuất vì không ai trả công cho việc tìm nguyên nhân, người ta chỉ quan tâm đến những con số đẹp.
Đoàn kiểm tra của bên mua thường đi theo vết xe đổ đó, với lịch kiểm tra được báo trước cả tuần, ngày đoàn đến thì nhà xưởng sạch bóng và hồ sơ ngay ngắn, đoàn ghi vài điểm không phù hợp, nhà cung cấp khắc phục đúng những điểm bị ghi rồi hẹn ngày tái kiểm tra. Mọi thứ đều theo đúng quy trình, năng lực trong xưởng không nhúc nhích, và dần dần hình thành một quy luật là đoàn kiểm tra càng giỏi tìm lỗi thì nhà cung cấp càng giỏi che lỗi, quan hệ hai bên mang màu sắc đối đầu ngày càng rõ.
Đằng sau sự bám víu vào bảng điểm còn có một lý do thuộc về cơ chế quản trị. Chỉ tiêu của phòng mua hàng thường xoay quanh giá mua và tỷ lệ giao đúng hẹn, phát triển nhà cung cấp không nằm trong chỉ tiêu của ai. Khi không ai chịu trách nhiệm cho việc nâng cao năng lực của nhà cung cấp, bảng điểm trở thành thứ duy nhất được nhìn vào vì đơn giản là nó đo được, và nhà cung cấp cũng không bao giờ coi bảng điểm là của mình khi mọi quyết định về số phận của họ được đưa ra trong căn phòng mà họ không được bước vào.
Con số trên hợp đồng chỉ phản ánh một phần nhỏ chi phí thay nhà cung cấp. Tìm nguồn mới, đánh giá, thử nghiệm, chạy lô đầu và xử lý sự cố lô đầu đều tốn thời gian của cả hai bên, nên nhiều doanh nghiệp thay nhà cung cấp như thay linh kiện rồi vài năm sau lại ngồi với một bảng điểm có những cái tên mới và những vấn đề cũ.
II. Cách Toyota kèm cặp phát triển năng lực nhà cung cấp
Toyota tiếp cận nhà cung cấp theo một triết lý riêng, xem nhà cung cấp là một phần nối dài của chính mình. Hiệp hội nhà cung cấp Kyohokai của Toyota được thành lập từ năm 1943, quy tụ khoảng 200 công ty, và trong suốt hai thập kỷ từ 1991 đến 2011 có chưa đến 20 công ty rời khỏi hiệp hội, một sự ổn định hiếm hoi trong ngành ô tô toàn cầu.
Năm 1992, Toyota thành lập Trung tâm Hỗ trợ Hệ thống Sản xuất Toyota tại Kentucky, một tổ chức phi lợi nhuận chuyên chia sẻ tri thức TPS với các nhà cung cấp và cả doanh nghiệp ngoài ngành ô tô. Trung tâm duy trì khoảng 15 chuyên gia làm việc toàn thời gian, mỗi năm thực hiện hàng chục dự án trên khắp Bắc Mỹ, cử người đến tận xưởng của đối tác trong nhiều tuần để cùng họ cải tiến.
Hỗ trợ nhà cung cấp của Toyota diễn ra dưới hai hình thức, thứ nhất là hỗ trợ trực tiếp từng đơn vị khi họ gặp vấn đề cấp bách như lợi nhuận sụt giảm mạnh hay không theo kịp tiến độ ra mắt mẫu xe mới, khi đó chuyên gia của Toyota đến xưởng, quan sát và đề xuất cải tiến để tạo kết quả nhanh. Hình thức thứ hai là nhóm học tập tự nguyện Jishuken, một cơ chế được khởi xướng từ năm 1977 bởi bộ phận tư vấn quản lý vận hành OMCD, đội ngũ tinh hoa gồm các chuyên gia TPS do chính Taiichi Ohno gây dựng từ giữa thập niên 1960.
Về cách vận hành, khoảng 55 đến 60 nhà cung cấp then chốt của Toyota được xếp thành các nhóm từ 4 đến 7 đơn vị theo khu vực địa lý và loại linh kiện. Mỗi nhóm chọn một đề tài cải tiến cụ thể rồi luân phiên đến xưởng của từng thành viên, thực hiện dự án trong ba đến bốn tháng tại mỗi xưởng. Chuyên gia TPS của Toyota ghé thăm xưởng mỗi tuần để hướng dẫn, đại diện các nhà cung cấp khác trong nhóm đến thăm định kỳ và góp ý, cuối năm các nhóm tụ họp tại một địa điểm để báo cáo thành quả. Mỗi dự án đều gắn với mục tiêu cụ thể và đầy thách thức về năng suất, chi phí hay vòng quay tồn kho, và phần lớn ý tưởng kaizen được đề xuất đều được triển khai ngay trong quá trình thực hiện.
Chính nguyên tắc này khiến Jishuken vận hành được: các nhà cung cấp trong cùng một nhóm dám cho nhau xem chỗ yếu nhất trong xưởng, vì biết những gì bị phát hiện sẽ không biến thành đòn ép giá trong kỳ đàm phán tới.
Một minh chứng cho triết lý này là chiến lược CCC21 mà Toyota khởi động năm 2000 với mục tiêu giảm 30% chi phí trong ba năm. Để đạt mục tiêu đó, Toyota tổ chức các nhóm học tập và cử kỹ sư đến tận xưởng, giúp nhà cung cấp nâng cao hiệu quả, cải thiện chất lượng và hạ giá thành bằng chính năng lực của mình. Ngay cả khi Toyota ngừng đặt hàng một mẫu linh kiện vì lý do giá, hãng vẫn duy trì quan hệ và tạo cơ hội để nhà cung cấp tham gia các mẫu xe khác, bởi logic xuyên suốt là năng lực của nhà cung cấp càng vững thì chuỗi cung ứng của Toyota càng vững.
III. Bắt đầu từ đâu
Không doanh nghiệp nào kèm cặp được tất cả nhà cung cấp cùng lúc, và cũng không nhất thiết phải làm vậy. Điểm khởi đầu hợp lý là với vài nhà cung cấp chiến lược, những đơn vị cung ứng vật tư linh kiện quyết định chất lượng và tiến độ của mình. Điều kiện bắt buộc đi kèm là lãnh đạo của họ phải sẵn sàng mở cửa nhà máy để đón người ngoài vào, bởi thiếu sự sẵn sàng đó thì mọi nỗ lực đều bế tắc.
Phạm vi kèm cặp nên bắt đầu từ một dây chuyền mẫu, gói gọn trong một khu vực mà hai bên có thể quan sát toàn diện. Dây chuyền mẫu là nơi hai bên học cách làm việc với nhau và nhìn thấy kết quả đầu tiên bằng mắt mình, khi nó vận hành ổn thì nhà cung cấp tự mang cách làm đi nhân rộng những thứ mình đã tận mắt chứng kiến và xác nhận hiệu quả. Dây chuyền mẫu cũng là nơi bộc lộ sự thật về cả hai bên, nếu sau ba tháng mà nó không nhúc nhích thì vấn đề có thể nằm ở phía nhà cung cấp không hợp tác, cũng có thể nằm ở phía chuyên gia được cử đi chưa đủ trình độ.
Người được phân công hỗ trợ kèm cặp phải là người làm được việc thật trong xưởng. Nhà cung cấp chỉ cần một buổi là đánh giá được trình độ thật của chuyên gia đến kèm cặp mình, sự kính nể hay thờ ơ được quyết định ngay trong buổi đầu tiên. Đó cũng là tấm gương soi lại bên mua, bởi khi nội bộ còn chưa có đủ người giỏi để phân công hỗ trợ nhà cung cấp thì phải giải quyết bài toán đó trước đã.
Mục tiêu kèm cặp nên đặt theo năng lực của xưởng, ví dụ như dây chuyền mẫu chạy theo dòng chảy một đơn vị sản phẩm, thời gian chuyển đổi giảm một nửa, công nhân tự dừng chuyền khi phát hiện lỗi mà không cần chờ quản đốc đồng ý. Những mục tiêu này đo được thực tế nhà xưởng và không thể làm đẹp bằng cách lựa chọn kỹ trước ngày giao hàng.
Việc cuối cùng là giữ nhịp trong nhiều năm, với hai bên gặp nhau đều đặn, xem lại tiến độ và chọn đề tài tiếp theo, bởi năng lực sẽ tăng dần lên theo thời gian nhờ nhịp duy trì đều đặn. Nhà cung cấp hôm nay còn yếu có thể trở thành trụ cột của chuỗi cung ứng sau vài năm được kèm cặp phát triển bài bản, và doanh nghiệp đầu tư cho việc đó sẽ sở hữu một chuỗi cung ứng có năng lực thật sự, thể hiện trong từng lô hàng giao đúng hẹn với chất lượng ổn định.
Nếu quý doanh nghiệp đang quan tâm đến việc phát triển năng lực cho chuỗi nhà cung cấp của mình, đội ngũ Kim Đăng Consulting sẵn sàng trao đổi để xây dựng lộ trình phù hợp nhất. Liên hệ với chúng tôi tại đây hoặc các kênh thông tin của Kim Đăng Consulting để bắt đầu buổi trao đổi đầu tiên.