Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức của Lean Global Network tại Việt Nam. Ngoài những bài viết do đội ngũ chuyên gia của chúng tôi tự biên tập, chúng tôi thường xuyên chia sẻ lại các ấn phẩm từ Lean Global Network, nhằm mang đến cho doanh nghiệp và người thực hành Lean tại Việt Nam những kiến thức đa dạng từ cộng đồng quốc tế, mang tính cập nhật và chuyên sâu nhất.
Tầm nhìn của Cleveland Clinic, một hệ thống chăm sóc sức khỏe phi lợi nhuận khổng lồ, là trở thành “nơi tốt nhất để được chăm sóc sức khỏe và cũng là nơi tốt nhất để làm việc”, Tiến sĩ Lisa Yerian , Phó Chủ tịch điều hành kiêm Giám đốc Cải tiến Lâm sàng & Vận hành cho biết. “Chúng tôi đã tích hợp kỳ vọng về sự xuất sắc, khát vọng hướng đến sự xuất sắc, vào mọi việc chúng tôi làm, song song với việc trở thành nơi làm việc tốt nhất.”
Hệ thống y tế này bao gồm 23 bệnh viện, 280 địa điểm khám ngoại trú, khoảng 83.000 nhân viên y tế và gần 16 triệu lượt bệnh nhân mỗi năm. Hệ thống này được công nhận là một trong những bệnh viện tốt nhất nước Mỹ theo bảng xếp hạng “Bệnh viện tốt nhất” năm 2025-2026 của US News & World Report, và năm thứ 35 liên tiếp được vinh danh trong “Danh sách khen thưởng” của các Bệnh viện tốt nhất vì cung cấp dịch vụ chăm sóc đặc biệt trên nhiều chuyên khoa và thủ thuật khác nhau.
Tư duy Lean đang giúp Phòng khám duy trì và cải thiện hiệu quả hoạt động. Trong bài phát biểu về Tình hình hoạt động của Phòng khám năm 2025, Giám đốc điều hành Tom Mihaljevic MD đã ghi nhận những nỗ lực của nhân viên trong việc cải thiện an toàn, chất lượng và trải nghiệm bệnh nhân đồng đều tại Ohio, Florida, London và Abu Dhabi, đồng thời thử thách các cộng sự tiếp tục đạt được những thành tựu hơn nữa bằng cách tận dụng các phương pháp Lean:
“Chúng ta hãy hướng tới sự xuất sắc đồng đều hơn trong năm nay. Có nhiều cơ hội để tiếp tục cải thiện hiệu suất an toàn và trải nghiệm của bệnh nhân. Chúng ta nên thường xuyên giao tiếp thông qua các cuộc họp nhóm hàng ngày theo cấp bậc và các cuộc thăm khám kế hoạch chăm sóc hàng ngày. Chúng ta nên chuẩn hóa hơn nữa bất kỳ công việc nào lặp đi lặp lại và sử dụng danh sách kiểm tra an toàn. Cuối cùng, chúng ta có thể tích hợp quản lý Lean vào hoạt động của Cleveland Clinic. Quản lý Lean là một kỹ năng được sử dụng để giải quyết các vấn đề trong quá trình cung cấp dịch vụ chăm sóc. Nó dẫn đến các giải pháp do nhóm tạo ra cho nhóm, giúp cải thiện kết quả điều trị cho bệnh nhân, loại bỏ lãng phí và giảm chi phí. Bằng cách áp dụng quản lý Lean, chúng ta có thể tập trung vào các nỗ lực sáng tạo để đổi mới theo nhiều cách hơn.”
Hành trình áp dụng phương pháp Lean của Bệnh viện bắt đầu một cách khiêm tốn vào năm 2006 với việc thành lập nhóm cải tiến quy trình ban đầu, dựa trên nhiều công cụ và phương pháp khác nhau, bao gồm Lean, Six Sigma và quản lý dự án, và chủ yếu tập trung vào các dự án riêng lẻ, Lisa cho biết. Năm 2012, Bệnh viện cam kết xây dựng văn hóa cải tiến dựa trên các phương pháp Lean và đã liên hệ với Mark Reich, Kỹ sư trưởng Chiến lược của LEI, để được hướng dẫn. Điều này cuối cùng đã dẫn đến sự phát triển của Mô hình Cải tiến Bệnh viện Cleveland (CCIM) vào năm 2014.
“Lean là một kỹ năng được sử dụng để giải quyết các vấn đề trong quá trình cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Nó tạo ra các giải pháp do chính nhóm đưa ra cho nhóm, giúp cải thiện kết quả điều trị cho bệnh nhân, loại bỏ lãng phí và giảm chi phí.”
– Bác sĩ Tom Mihaljevic, Giám đốc điều hành, Bệnh viện Cleveland Clinic
“Chúng tôi nhận ra rằng những câu hỏi cốt lõi mà các nhóm cần trả lời để xây dựng văn hóa cải tiến khá nhất quán: sự thống nhất (‘Điều gì quan trọng nhất?’), quản lý trực quan (‘Hôm nay chúng ta đang làm tốt đến đâu?’), giải quyết vấn đề (‘Điều gì cản trở?’) và tiêu chuẩn hóa (‘Chúng ta có luôn làm theo cách tốt nhất hiện có không?’)”, Lisa cho biết. CCIM được xây dựng dựa trên những câu hỏi đó, phù hợp với Khung chuyển đổi Lean của LEI.
“Tôi rất tin tưởng vào Khung chuyển đổi Lean (Lean Transformation Framework), và tôi cố gắng tuân thủ nghiêm ngặt và chặt chẽ các nguyên tắc, chẳng hạn như: ‘Vấn đề chúng ta đang cố gắng giải quyết là gì, mục đích thực sự hướng đến giá trị của chúng ta là gì?’”, Lisa chia sẻ.
Kể từ khi CCIM ra đời, Bệnh viện đã tiếp tục áp dụng thêm các khái niệm Lean khác, chẳng hạn như các cuộc họp nhóm theo cấp bậc, được thí điểm vào năm 2018. CEO mới lúc bấy giờ, Tom, nhớ lại cảm giác khó chịu khi không biết chuyện gì đang xảy ra hàng ngày tại Bệnh viện và đã thúc đẩy việc tổ chức các cuộc họp nhóm theo cấp bậc 15 phút. Ông chia sẻ với Becker’s Hospital Review : “Mọi người thường đến gặp tôi và nói, ‘Ồ, chúng ta đã có một tuần tồi tệ.’ Hoặc ‘Chúng ta đã có một tháng tồi tệ.’ Với thông tin đó, hầu như không ai có thể làm gì được.”
Các nhân viên chăm sóc bệnh nhân trực tiếp tại mọi khoa, phòng ban hoặc bệnh viện hiện nay đều “họp nhóm” mỗi sáng. Cuộc họp nhóm này xác định cả những việc quan trọng trong ngày cũng như các vấn đề hiện có, nếu không được giải quyết trong nhóm họp sẽ được chuyển lên cấp họp cao hơn. “Thể thức vẫn vậy,” Tom nói. “Chỉ kéo dài 15 phút, các nhóm nhân viên chăm sóc sẽ thảo luận về những việc quan trọng trong công việc của họ ngày hôm đó. Luôn bắt đầu với chất lượng, an toàn, trải nghiệm của bệnh nhân, chăm sóc môi trường, cơ sở hạ tầng và bất cứ điều gì cần được giải quyết cho bệnh nhân của nhân viên chăm sóc và đồng nghiệp của họ.”
Phòng khám nhận thấy rằng việc có sẵn một hệ thống để giải quyết các thách thức, bao gồm một nền văn hóa được thiết lập tốt với các cuộc kiểm tra định kỳ, sự suy ngẫm chính thức về các tiền lệ và các cơ chế để phản hồi các “sai sót” khi chúng xảy ra có thể tạo ra những lợi ích to lớn , Lisa và John Shook, Cố vấn cấp cao của LEI, đã viết. Điều này chắc chắn đúng khi COVID xuất hiện và các nhà lãnh đạo Phòng khám tìm cách tận dụng khả năng giải quyết vấn đề để giúp thực hiện điều quan trọng nhất: giữ an toàn cho bệnh nhân và người chăm sóc của họ. Trong bối cảnh đại dịch, điều này có nghĩa là phát triển các quy trình để xét nghiệm và tiêm chủng cho toàn bộ dân số trong khi vẫn đảm bảo an toàn cho người xét nghiệm và người tiêm chủng.
Đến cuối năm 2020, Phòng khám đã thực hiện hơn 300.000 xét nghiệm, với rất ít trường hợp mắc COVID-19 trong số người chăm sóc và không có trường hợp nào người chăm sóc bị truy vết liên quan đến việc xét nghiệm bệnh nhân. Quy trình làm việc tiêu chuẩn đã được sử dụng để xây dựng các điểm xét nghiệm tại các địa điểm khác của Phòng khám và tại các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác. Năm 2021, Phòng khám chuyển sự chú ý và giải quyết vấn đề sang việc phân phối vắc-xin cúm một cách an toàn cho hàng triệu bệnh nhân và hàng chục nghìn người chăm sóc trong bối cảnh đại dịch toàn cầu.
Sau đại dịch COVID, đội ngũ nhân viên phòng khám đã xem xét lại và củng cố một số thực tiễn Lean, bao gồm hệ thống họp nhóm hàng ngày theo cấp bậc, hệ thống Kaizen , khả năng giải quyết vấn đề và nhận thức. Việc tự phản tỉnh (Reflect/Hansei) và áp dụng chu trình PDCA ở cấp doanh nghiệp là điều hiếm thấy, theo Josh Howell, Chủ tịch LEI.
“Theo kinh nghiệm của tôi, sự kết hợp giữa khiêm tốn, cam kết học hỏi thông qua thực hành (không chỉ so sánh với người khác) và sẵn sàng thay đổi (ngay cả những hệ thống mà họ đã nổi tiếng) là rất hiếm trong cộng đồng Lean.”
Việc đạt được các mục tiêu tổ chức rộng lớn, đặc biệt là trong những thách thức cực kỳ khó khăn, và mong muốn tiếp tục cải tiến ngay cả sau khi đã đạt được những thành quả đáng kể sẽ không thể xảy ra nếu các nhà lãnh đạo không đồng lòng và làm việc như một thể thống nhất. Sự cam kết và hợp tác toàn diện có thể khó khăn ngay cả trong những điều kiện ít khó khăn hơn. Lisa đã chia sẻ 3 chìa khóa để nhận được sự tham gia/ủng hộ/ủng hộ từ phía lãnh đạo:
- Đừng yêu cầu “sự ủng hộ” hay “sự đồng thuận” vì “những thuật ngữ này mơ hồ và chủ quan. Thay vào đó, chúng ta cần đưa ra yêu cầu rõ ràng, cụ thể và có mục đích.”
- Khi đã có cam kết rõ ràng và cụ thể, hãy xác định cách thức tham gia và định nghĩa các hành động cụ thể, hữu hình cần thực hiện trong công việc. Lisa và các đồng nghiệp cải tiến liên tục của cô bắt đầu cuộc trò chuyện này thông qua phần bên trái của biểu mẫu A3 — mục đích. “Tại sao chúng ta lại bàn về điều này? Tại sao đây lại là một vấn đề quan trọng cần giải quyết? Trạng thái mục tiêu là gì? Chúng ta biết gì về tình trạng hiện tại? Yêu cầu rõ ràng và cụ thể nào dành cho họ để giúp thúc đẩy biểu mẫu A3 của bạn?”
- Đừng yêu cầu bất cứ ai “ủng hộ” điều gì đó mà họ chưa có cơ hội trải nghiệm, hiểu biết và đánh giá một cách thấu đáo. “ Chúng ta muốn các nhà lãnh đạo đưa ra những cam kết đúng đắn, và điều đó chỉ có thể thực hiện được khi họ hiểu rõ mình đang cam kết điều gì và tại sao. Sẽ là không khôn ngoan nếu đồng ý ủng hộ điều gì đó mà tôi không hiểu, và tôi sẽ không yêu cầu điều đó ở các nhà lãnh đạo của mình.”
Không phải ai trong một tổ chức lớn như Phòng khám cũng đều muốn tham gia vào các nỗ lực cải tiến. “Tôi nghĩ nhiều người làm [cải tiến liên tục] bị mắc kẹt, dừng lại và tự hỏi, ‘Tại sao họ không làm những gì chúng ta muốn họ làm?’”, Lisa nói, và cho rằng cô và đội ngũ cải tiến liên tục cần phải vượt qua giai đoạn đó. “Bạn không thể dừng lại ở đó. Bạn thực sự phải lắng nghe và hiểu quan điểm của họ.” Cô ấy nói thêm rằng việc giải quyết những tình huống đó cuối cùng sẽ giúp đội ngũ cải tiến liên tục trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn, giải quyết được nhiều vấn đề hơn và phát triển được nhiều người hơn.
Chad Cummings, Phó Chủ tịch phụ trách Chuyển đổi Lean & Cải tiến Liên tục tại Cleveland Clinic cho biết việc phát triển con người là một yếu tố quan trọng để thu hút mọi người tham gia vào quá trình cải tiến liên tục. “Nếu chúng ta muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp, chúng ta phải thực sự suy nghĩ về những hành vi nào, những hành vi đúng đắn hay hành vi chính xác mà chúng ta muốn thúc đẩy, nhưng thậm chí trước đó, chúng ta phải nghĩ về các quy trình. Chúng ta có những quy trình phù hợp để giúp thiết lập những hành vi đó hay không. Và để thiết lập những quy trình đó, bạn phải xây dựng năng lực cho mọi người. Bạn phải cung cấp cho họ kiến thức về những gì được coi là tốt.”
“Tại những khu vực mà phương pháp Lean được áp dụng triệt để, các hoạt động thường nhật mà chúng tôi dựa vào để đảm bảo chất lượng cao và sự an toàn trong chăm sóc vẫn được duy trì đều đặn. Giờ đây, chúng tôi biết rằng mình có thể duy trì cách làm việc này ngay cả trong những thời điểm khó khăn.”
– Meredith Foxx, Giám đốc Điều dưỡng của Bệnh viện Cleveland Clinic
Dần dần, việc tích hợp văn hóa Lean, bao gồm cả hành vi và quy trình vào công việc tiêu chuẩn hàng ngày của người lãnh đạo đã giúp duy trì quá trình chuyển đổi Lean và văn hóa cải tiến liên tục của Phòng khám.
Bài viết này lần đầu được xuất bản trên Lean Enterprise Institute (LEI).