Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức của Lean Global Network tại Việt Nam. Ngoài những bài viết do đội ngũ chuyên gia của chúng tôi tự biên tập, chúng tôi thường xuyên chia sẻ lại các ấn phẩm từ Lean Global Network, nhằm mang đến cho doanh nghiệp và người thực hành Lean tại Việt Nam những kiến thức đa dạng từ cộng đồng quốc tế, mang tính cập nhật và chuyên sâu nhất.
Kể từ năm 2019, Summit Polymers, một nhà cung cấp phụ tùng ô tô hàng đầu thuộc sở hữu tư nhân, đã vượt qua hàng loạt biến động thị trường: cuộc đình công kéo dài sáu tuần tại khách hàng General Motors năm 2019, đại dịch COVID-19 và tình trạng thiếu hụt sản phẩm cũng như chậm trễ logistics liên quan; lãi suất cao làm suy yếu doanh số bán ô tô; tiền lương, chi phí nguyên vật liệu và vận chuyển tăng cao, và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, thuế quan hỗn loạn và ngày càng gia tăng. Làm thế nào công ty có thể vượt qua được những khó khăn này? “Chúng tôi đã áp dụng phương pháp quản lý tinh gọn”, Giám đốc điều hành Andrea Haas cho biết.
Summit Polymers đã có thể vượt qua những gián đoạn liên tục bởi vì công ty có kỷ luật quản lý tinh gọn trên tất cả các chức năng và nền tảng của một hệ thống quản lý tinh gọn , cho phép công ty theo đuổi những cải tiến liên tục, chuẩn hóa thành quả và sau đó nâng cao tiêu chuẩn hơn nữa bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn ngày càng cao hơn.
“Xương sống” của hoạt động công ty là Hệ thống Sản xuất Tinh gọn Summit, dựa trên Hệ thống Sản xuất Toyota. “Chúng tôi đặt khách hàng làm trọng tâm,” bà Haas nói. “Con người là nguồn lực quý giá nhất của chúng tôi. Kaizen (cải tiến liên tục) và tập trung vào dây chuyền sản xuất. Chúng tôi thực sự hướng đến việc chuẩn hóa hoạt động để theo đuổi mục tiêu tối thượng: không tai nạn, không lỗi sản phẩm, sản xuất từng sản phẩm một theo yêu cầu và theo trình tự, và 100% giá trị gia tăng, với mục tiêu mang lại chất lượng và giá trị đẳng cấp thế giới cho khách hàng.”
Andrea Haas bắt đầu làm việc tại các cơ sở của Summit Polymers từ năm 14 tuổi, và sự nghiệp chuyên môn của bà luôn gắn liền với phương pháp Lean: bà theo học Đại học Michigan, trong thời gian đó, bà đã tham gia một khóa học Lean cấp cao do John Shook giảng dạy khi mới 19 tuổi. Bà làm việc tại Trung tâm Hỗ trợ Nhà cung cấp Toyota (TSSC) và sau đó quay lại Đại học Michigan để lấy bằng kinh doanh trước khi trở lại Summit Polymers với các vai trò sản xuất và kỹ thuật. Công ty được Jim Haas thành lập năm 1972, đã duy trì “mối quan hệ” với Lean hơn 30 năm với Trung tâm Hỗ trợ Nhà cung cấp Toyota (TSSC) và là một công ty kiểu mẫu của tổ chức này.
Summit Polymers có trụ sở chính tại Kalamazoo, Michigan, sản xuất 1 triệu bảng điều khiển mỗi năm cho GM. Với 13 nhà máy sản xuất, ba cơ sở kỹ thuật và khoảng 3.000 nhân viên, công ty này hoạt động trong thị trường ô tô toàn cầu, không chỉ riêng GM mà còn thiết kế, chế tạo và sản xuất hệ thống nội thất cho Ford, Volkswagen, BMW, Nissan, Toyota và Stellantis. Các sản phẩm bao gồm bảng điều khiển, bảng điều khiển trung tâm, tấm ốp cửa và các chi tiết trang trí nội thất được đúc phun.
Các mục tiêu của công ty về chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất được xây dựng trên nền tảng ổn định đạt được thông qua các nguyên tắc tinh gọn, đặc biệt là jidoka , công việc tiêu chuẩn hóa và kaizen.
Jidoka
Sau khi tăng lương, bổ sung các khoản thưởng chuyên cần và dựa vào việc làm thêm giờ quá mức cùng các dịch vụ tạm thời để giải quyết tình trạng thiếu hụt 15% lao động theo giờ trong thời kỳ COVID, Summit Polymers vẫn gặp khó khăn trong việc tuyển đủ nhân lực để đáp ứng các cam kết sản xuất. “Vào thời điểm đỉnh điểm, chúng tôi phải sử dụng nhân viên trung tâm kỹ thuật để thay ca trên dây chuyền sản xuất,” bà Haas cho biết. “Chúng tôi cũng chia sẻ lao động giữa các nhà máy. Chúng tôi thiết lập hệ thống xe buýt để vận chuyển người từ các nhà máy trong cùng một tiểu bang. Chúng tôi làm thêm giờ. Chúng tôi cũng tự nhủ, ‘Được rồi, chúng ta phải tìm ra giải pháp. Không đủ người. Chúng ta sẽ làm gì đây?’ Chúng tôi bắt đầu tự động hóa.”
Do thiếu hụt nhân lực trầm trọng, Summit Polymers bắt đầu tự động hóa quy trình lắp ráp, bổ sung cho việc ứng dụng các công nghệ đã có trong hoạt động đúc và sơn của công ty. Trong năm 2021 và 2022, công ty đã tự động hóa 12% quy trình lắp ráp, tương đương với việc tuyển dụng hàng trăm người. Ví dụ, công ty sản xuất khoảng 800.000 lưới tản nhiệt cho xe bán tải F-150. Khi sản phẩm được đưa vào sản xuất, tất cả công việc đều được thực hiện bằng máy lắp ráp đơn giản với 18 nhân viên. Giờ đây, công việc chỉ cần 6 nhân viên để nạp linh kiện cho robot, và robot sẽ thực hiện hầu hết các công đoạn lắp ráp.
Việc tích hợp con người và máy móc đòi hỏi các tiêu chuẩn để đạt được mục tiêu sản xuất và đảm bảo an toàn. “Khi chúng ta nói về jidoka, chúng ta nói về việc tách biệt công việc của con người và công việc của máy móc,” Haas nói. “Thay vì một người và một máy, nơi người đó chất hàng, dỡ hàng và sau đó chờ chu kỳ máy, chúng tôi đã thay đổi để người đó chất và dỡ hàng cho một máy, và trong khi máy đó đang hoạt động, người đó lại chất và dỡ hàng cho một máy khác.”
Jidoka, dưới hình thức andon và poka-yoke cũng đã được áp dụng để xác định và ngăn chặn các bất thường, khiến việc sản xuất ra sản phẩm lỗi trở nên bất khả thi. Các nhà sản xuất ô tô có mức dung sai lỗi cực kỳ thấp (Toyota là 15 ppm và GM là 5 ppm), và vượt quá mức đó sẽ khiến nhà cung cấp trở nên “không thể đáp ứng được”, Haas lưu ý. Poka-yoke bắt đầu từ thiết kế linh kiện và chế tạo các thiết bị lắp ráp nội bộ, bao gồm cả các cảm biến trên dây chuyền sản xuất nhằm ngăn chặn các nhóm sản xuất ra linh kiện bị lỗi.
Tiêu chuẩn hóa (Standardization)
Khi thuế quan đối với hàng hóa sản xuất tại Trung Quốc bắt đầu tăng, Summit Polymers đã nhanh chóng phản ứng bằng cách xây dựng một nhà máy mới tại Việt Nam vào năm 2022 để xuất khẩu sản phẩm sang hơn chục quốc gia và chỉ giữ lại một nhà máy duy nhất ở Trung Quốc, tất cả diễn ra trong thời kỳ COVID. Bằng cách sử dụng quy trình chuẩn hóa để phát triển nhà máy, công ty đã hoàn thành việc xây dựng nhà máy tại Việt Nam chỉ trong bảy tháng và chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất trong năm tháng tiếp theo. Từ đó đến nay, nhà máy không gặp bất kỳ vấn đề nào về chất lượng hoặc giao hàng.
Tốc độ tăng trưởng của công ty đòi hỏi họ phải xây dựng trung bình khoảng một nhà máy mỗi năm. Năm 2023, công ty đã hoàn thành việc xây dựng một nhà máy trị giá 37,5 triệu đô la tại Lawrenceville, Kentucky, mở rộng quy mô sản xuất theo mô hình “leanshoring” lên bảy cơ sở sản xuất tại Hoa Kỳ. Nhà máy ở Kentucky này có các hoạt động ép phun nhựa, sơn và lắp ráp để hỗ trợ các nhà sản xuất ô tô tại Kentucky và các tiểu bang lân cận .
Mặc dù nằm rải rác ở nhiều địa điểm khác nhau trên toàn thế giới, bao gồm cả Mexico, tất cả các nhà máy của Summit Polymers đều có vẻ ngoài giống nhau và sử dụng cùng một loại thiết bị, thương hiệu, bố cục và gói an toàn. Điều này cho phép áp dụng cùng một quy trình làm việc tiêu chuẩn hóa trên tất cả các cơ sở cho mọi loại công việc, bao gồm cả công nhân vận hành tại xưởng, việc thay đổi thiết bị trong các hoạt động đúc khuôn, và các quy trình hành chính và nhân sự.
Giải quyết vấn đề, Kaizen và Cải tiến liên tục
Summit Polymers có văn hóa tập trung vào giải quyết vấn đề thực tiễn trong tất cả các lĩnh vực chức năng. Haas cho biết: “Khi chúng ta nói về con người là nguồn lực quý giá nhất, chúng ta đang nói về những người có động lực và năng lực, những người thúc đẩy sự thành công của tổ chức. Quy trình làm việc chuẩn hóa, giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục định hình văn hóa của chúng tôi. Và công việc đòi hỏi tư duy cao mang lại sự phát triển, cơ hội và sự ổn định công việc.”
Công ty luôn tự thách thức mình tìm ra cách làm tốt hơn trong mọi việc hàng ngày, và nhân viên cảm thấy thoải mái khi chỉ ra vấn đề, giải quyết chúng và thử nghiệm những ý tưởng mới. “Chúng tôi tìm ra nguyên nhân gốc rễ và khắc phục chúng từng bước một,” Haas nói. “Vì vậy, để không bị choáng ngợp, chỉ cần tiến từng bước một và tiếp tục tiến về phía trước.”
Khi các vấn đề được giải quyết và tiến bộ được thực hiện thông qua Kaizen, dù lớn hay nhỏ, công ty đảm bảo sự phát triển luôn hướng về phía trước bằng cách chuẩn hóa các thay đổi Kaizen. “Chúng tôi thực sự đã nỗ lực trên toàn công ty, ở mọi bộ phận chức năng, để thực hiện Kaizen, chuẩn hóa nó, rồi lại chuẩn hóa nó, và chuẩn hóa nó ở mọi bộ phận. Cách chúng tôi suy nghĩ về điều này là: mắc lỗi là điều bình thường, đó là điều được dự đoán trước. Một người mắc lỗi, hãy để họ học hỏi từ đó, và sau đó chúng ta có thể chuẩn hóa nó và không ai khác phải mắc lỗi đó nữa.”
Nếu không có tiêu chuẩn, bạn không thể học hỏi từ những sai lầm và không thể tiến bộ.
Phương pháp Kaizen và cải tiến liên tục được áp dụng tại tất cả các địa điểm của Summit Polymers, vì vậy bất cứ nơi nào một giải pháp hoặc sự đổi mới được áp dụng và tiêu chuẩn hóa, các hệ thống và quy trình đều được thiết lập để chia sẻ điều đó với toàn bộ tổ chức. “Chúng tôi có thể tận dụng 13 nhà máy toàn cầu và khai thác sự sáng tạo, những ý tưởng hay và cả những sai lầm của mọi người, và chúng tôi có thể tiếp tục cải tiến. Nếu không có tiêu chuẩn, bạn không thể học hỏi từ những sai lầm và không thể cải tiến, ít nhất là bạn không thể duy trì những cải tiến đó.”
Việc công ty áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn cùng với phương châm giải quyết vấn đề và cải tiến đã giúp công ty giành được nhiều giải thưởng trong ngành, bao gồm cả việc được vinh danh là nhà cung cấp của năm của GM vào năm 2025.
Bài viết này lần đầu được xuất bản trên Lean Enterprise Institute (LEI).