Dự án Bảo trì Năng suất Toàn diện (TPM) tại Công ty TVN giới thiệu một phương pháp có cấu trúc để vận hành thiết bị, bảo trì và các hoạt động cải tiến nhằm giúp sản xuất tại Việt Nam đạt được độ tin cậy, chất lượng và an toàn cao hơn. Dự án này được dẫn dắt bởi Công ty Tư vấn Kim Đăng, kết hợp thực tiễn TPM quốc tế với lộ trình cụ thể kéo dài 18 ngày tại nhà máy TVN, được hỗ trợ bởi các vai trò được xác định rõ ràng, các chỉ số hiệu suất chính và việc học hỏi dựa trên dự án ngay tại xưởng sản xuất.
TPM (Total Productive Maintenance – Bảo trì Năng suất Toàn diện) ban đầu được phát triển tại Nhật Bản bởi Seiichi Nakajima và được Viện Bảo trì Nhà máy Nhật Bản (JIPM) chính thức hóa thành một hệ thống toàn công ty tích hợp sản xuất, kỹ thuật và bảo trì xoay quanh hiệu quả hoạt động của thiết bị. Nakajima mô tả hiệu quả của TPM là đạt được “không hỏng hóc và không lỗi”, một mục tiêu phù hợp với kỳ vọng của TVN về bốn số không: không hỏng hóc, không lỗi, không tai nạn và không lãng phí trong sản xuất thiết bị y tế. JIPM định nghĩa TPM là một chiến lược toàn diện huy động tất cả các cấp độ trong tổ chức để tối đa hóa Hiệu suất Thiết bị Tổng thể (OEE) trong suốt vòng đời của thiết bị, cung cấp một điểm tham chiếu rõ ràng cho thiết kế chương trình TVN.
TPM bao gồm 8 trụ cột: bảo trì tự quản (AM), bảo trì kế hoạch (PM), cải tiến tập trung (FI), bảo trì chất lượng, giáo dục và đào tạo, quản lý thiết bị sớm (EEM), TPM văn phòng, và an toàn sức khỏe môi trường. Ngoài ra, Phương pháp 5S đóng vai trò là nền tảng cho toàn bộ Hệ thống TPM.
Để đáp ứng chính xác nhu cầu của nhà máy, dự án TPM tại TVN tập trung vào 4 nội dung chính: 5S, AM, PM và FI.
Về nội dung của dự án:
Lộ trình triển khai tại TVN bắt đầu bằng một hội thảo khởi động kéo dài một ngày nhằm xây dựng sự hiểu biết chung về lịch sử, khái niệm, lợi ích và mục tiêu của TPM. Trong ngày này, nhóm sẽ thiết lập kỳ vọng dự án, tiến hành phân tích SWOT, tạo ra các tài liệu chiến lược A3 và hoàn thành điều lệ dự án chính thức, làm rõ phạm vi, KPI, rủi ro và thời gian thực hiện chương trình TPM. Buổi khởi động này cũng bao gồm một phiên họp lãnh đạo, với các nhà quản lý cấp cao tán thành TPM như một chiến lược kinh doanh giúp giải quyết vấn đề thời gian ngừng hoạt động, tổn thất hiệu suất và các yêu cầu khác đối với thiết bị y tế, thay vì chỉ coi nó như một dự án bảo trì đơn thuần.
Sau khi xác định được nền tảng chiến lược, ngày làm việc thứ 2 và thứ 3 tập trung vào 5S và Quản lý Trực quan (5S & Visual Management) như là nền tảng bắt buộc trước khi triển khai TPM, và cũng tương ứng là bước đầu tiên của Bảo trì Tự quản (Autonomous Maintenance – AM). Nhóm dự án sẽ xem xét 5 giai đoạn 5S: sắp xếp (sort), bố trí (set in order), làm sạch (shine), tiêu chuẩn hóa (standardize), duy trì (sustain) và áp dụng chúng trong các chuyến đi thực địa (gemba walks) tại các khu vực thí điểm, thực hành gắn thẻ các vật dụng không cần thiết, sắp xếp lại dụng cụ và thực hiện vệ sinh sâu để phát hiện những bất thường tiềm ẩn. 5S hỗ trợ các yêu cầu GMP và ISO bằng cách giữ cho nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và được kiểm soát trực quan, cho phép dễ dàng phát hiện rò rỉ, nguồn gây ô nhiễm và hư hỏng thiết bị có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Sau đó, các tiêu chuẩn trực quan như bảng hướng dẫn, vạch kẻ sàn rõ ràng và màn hình hiển thị trạng thái đơn giản được phát triển để công nhân vận hành có thể nhanh chóng phân biệt điều kiện bình thường và bất thường, giúp việc lập kế hoạch và giám sát công việc bảo trì dễ dàng hơn.
Vào ngày làm việc thứ 4, nhóm dự án tập trung tìm hiểu và xây dựng hệ thống đo lường TPM giúp minh bạch hóa các tổn thất thiết bị và liên kết các hoạt động hàng ngày với kết quả kinh doanh, như các chỉ số OEE, MTBF, MTTR, MTTF, MTTA và PMP, để các thực hành TPM có thể được đo lường bằng dữ liệu khách quan. OEE là chỉ số quan trọng nhất trong TPM, tích hợp giữa các chỉ số Availability, Performance và Quality. Trong ngày làm việc này, chuyên gia của Kim Đăng còn trình bày các ví dụ minh họa khả năng hoạt động bị giảm do thời gian chuyển đổi (Changeover Time), hiệu suất bị giảm do tổn thất tốc độ và các điểm dừng nhỏ, và chất lượng bị giảm do phế phẩm và làm lại. Các tiêu chuẩn tham khảo bên ngoài cho thấy OEE đẳng cấp thế giới (world-class) thường rơi vào khoảng 85%, cung cấp cho TVN một tham chiếu dài hạn thực tế, đồng thời cho biết nhiều nhà máy bắt đầu với mức từ 40 – 60% (nhiều trong số đó là các dự án Kim Đăng đã thực hiện). Mô-đun KPI cũng giới thiệu các công thức cho Tỷ lệ bảo trì theo kế hoạch PMP và chi phí bảo trì dưới dạng phần trăm Giá trị tài sản thay thế (RAV) để nhà máy có thể đánh giá xem công việc phòng ngừa và dự đoán có đạt mức bền vững hay không, thay vì phụ thuộc quá nhiều vào việc sửa chữa khi xảy ra sự cố (breakdown maintenance).
Từ ngày làm việc thứ 5 đến ngày làm việc thứ 10, dự án tập trung vào module Bảo trì Tự quản (Autonomous Maintenance – AM), dần dần chuyển giao việc bảo dưỡng thiết bị thường xuyên cho những công nhân vận hành thiết bị hàng ngày, trong khi nhân viên bảo trì tập trung vào các nhiệm vụ phức tạp hơn.
- Bước 1 của AM: vệ sinh ban đầu (initial cleaning) kết hợp giữa việc vệ sinh với kiểm tra chi tiết, trong đó công nhân vận hành làm sạch máy móc kỹ lưỡng, xác định các khuyết tật tiềm ẩn, ghi lại nguồn gây ô nhiễm và ghi chú các điểm khó tiếp cận bằng cách sử dụng danh sách kiểm tra tiêu chuẩn.
- Bước 2 của AM: loại bỏ các nguồn gây ô nhiễm và cải thiện khả năng tiếp cận, có thể bao gồm các tấm chắn bảo vệ, khay hứng nước hoặc bảng điều khiển truy cập, và sử dụng phân tích nguyên nhân gốc đơn giản để việc vệ sinh trở nên dễ dàng hơn và ít thường xuyên hơn theo thời gian.
- Bước 3 của AM: giới thiệu các tiêu chuẩn CLIT (Vệ sinh – Bôi trơn – Kiểm tra – Siết chặt) và hướng dẫn các nhóm soạn thảo các tiêu chuẩn trực quan rõ ràng cho máy móc thiết bị quan trọng, bao gồm tần suất, phương pháp, công cụ và người chịu trách nhiệm.
- Bước 4 của AM: đào tạo kiểm tra tổng quát, trong đó công nhân vận hành tìm hiểu cấu trúc và chức năng cơ bản của thiết bị, thực hành kiểm tra bằng các giác quan và dụng cụ đơn giản, và phát triển danh sách kiểm tra hỗ trợ phát hiện sớm tiếng ồn, rung động, nhiệt độ, rò rỉ hoặc hao mòn bất thường. Trong suốt các bước AM này, chương trình thiết lập các bảng trực quan, danh sách kiểm tra/audit AM và hệ thống gắn thẻ bất thường để các phát hiện được ghi lại một cách có hệ thống, theo dõi và được sử dụng làm đầu vào cho các dự án Cải tiến Tập trung (FI).
Trụ cột AM có tổng cộng 6 bước, nhưng dựa trên thực tế triển khai tại các doanh nghiệp nói chung, dự án tập trung làm tốt tới AM bước 4.
Các chỉ số đánh giá hiệu quả AM bao gồm tỷ lệ phát hiện bất thường sớm, số lượng bất thường được người vận hành giải quyết và tỷ lệ các vấn đề được ngăn ngừa trước khi xảy ra sự cố, cho thấy sự tham gia của người vận hành làm giảm các lần dừng hoạt động ngoài kế hoạch như thế nào.
Một số mối lo ngại phổ biến về AM là sự tham gia của công nhân vận hành vào bảo trì có thể làm gián đoạn sản xuất và tăng khối lượng công việc, tuy nhiên kết quả thực tế cho thấy cho thấy các thực hành AM như việc làm sạch, bôi trơn và kiểm tra định kỳ bởi công nhân vận hành giúp làm giảm các sự cố và hỏng hóc nhỏ, từ đó tăng thời gian sản xuất hiệu quả và ổn định sản lượng.
Dự án TPM tại TVN tích hợp trụ cột “Cải tiến Tập trung (FI)” vào AM thay vì thực hiện FI riêng biệt, bởi vì những bất thường được phát hiện trong quá trình vệ sinh và kiểm tra cung cấp các chủ đề cụ thể, dựa trên dữ liệu để giải quyết vấn đề và thực hiện cải tiến. Vào ngày làm việc thứ 11, các nhóm phân tích nhật ký thời gian ngừng hoạt động, thẻ bất thường và dữ liệu tổn thất OEE từ các chuyền thí điểm, áp dụng các công cụ như biểu đồ Pareto và sơ đồ xương cá, sau đó xác định các dự án FI với mục tiêu S.M.A.R.T và phạm vi rõ ràng. Module FI yêu cầu các nhóm phải ghi lại nguyên nhân gốc rễ, các biện pháp khắc phục được đề xuất, kế hoạch thực hiện và tác động tài chính dự kiến, tạo ra một liên kết có thể truy vết từ các hoạt động TPM đến việc giảm tổn thất và cải thiện lợi tức trên tài sản.
Từ ngày làm việc thứ 12 đến ngày làm việc thứ 18, hệ thống Bảo trì Kế hoạch (PM) được xây dựng dựa trên dữ liệu từ AM và FI, lịch sử hoạt động tại chỗ và hồ sơ CMMS để thiết kế chương trình bảo trì nhiều bước cho các thiết bị quan trọng.
- Bước 1 của PM: đánh giá thời gian ngừng hoạt động hiện tại và lịch sử hỏng hóc, sử dụng các chỉ số như MTBF và MTTR để ưu tiên các máy móc và chế độ hỏng hóc có tác động lớn nhất đến OEE và chi phí.
- Bước 2 của PM: khắc phục sự xuống cấp thông qua việc làm sạch, siết chặt, điều chỉnh và thay thế các bộ phận cơ bản một cách có hệ thống, được thực hiện trực tiếp trên các máy thí điểm trong khi các nhóm FI phân tích cách các điều kiện được khôi phục ảnh hưởng đến các tổn thất ưu tiên như sự cố thường xuyên hoặc các lần dừng nhỏ.
- Bước 3 của PM: xây dựng một hệ thống thông tin cho bảo trì, bao gồm nhật ký tiêu chuẩn hóa, mã hóa các loại hỏng hóc và sử dụng hiệu quả hơn hệ thống CMMS của Blue Mountain để lập kế hoạch, lệnh công việc và theo dõi lịch sử, nhằm giải quyết những thiếu sót trước đây trong báo cáo tổng quan và cảnh báo chủ động.
- Bước 4 của PM: thiết kế lịch trình bảo trì định kỳ, bao gồm kiểm tra và bôi trơn theo lịch, và về nguyên tắc, giới thiệu các kỹ thuật giám sát tình trạng như kiểm tra rung động và chụp ảnh nhiệt, để các nhiệm vụ dựa trên thời gian và dựa trên tình trạng có thể được kết hợp cho các tài sản quan trọng.
- Bước 5 của PM: giới thiệu các khái niệm bảo trì dự đoán và phòng ngừa bảo trì, đồng thời liên kết phản hồi từ quản lý bảo trì (AM) và quản lý bảo trì (PM) vào quản lý thiết bị và sản phẩm giai đoạn đầu để thiết bị mới dễ bảo trì hơn và ít bị hỏng hóc thường xuyên hơn.
- Bước 6 của PM: đánh giá hệ thống bảo trì bằng cách sử dụng các KPIs như OEE, thời gian ngừng hoạt động, thời gian trung bình giữa các lần hỏng hóc (MTBF), thời gian trung bình để khắc phục sự cố (MTTR), mức chi phí bảo trì hiệu quả (PMP) và tỷ lệ chi phí bảo trì, trong khi các nhóm quản lý tài chính (FI) hoàn thiện dự án của họ, tính toán khoản tiết kiệm thực tế và trình bày kết quả cho ban lãnh đạo cùng với các khuyến nghị để mở rộng quy mô.
Các chỉ số đánh giá hiệu quả PM bao gồm MTBF, MTTR, FTTR, PMP, MTTF và chi phí bảo trì trên RAV, cho phép định lượng độ tin cậy, khả năng bảo trì và hiệu quả chi phí của hệ thống bảo trì.
Về Quản lý Dự án:
Cấu trúc quản trị cho dự án TPM này được xác định rõ ràng trong tài liệu phát tay ngày đầu tiên, mô tả nhóm điều hành dự án, chuyên gia huấn luyện TPM, trưởng dự án, điều phối viên và các thành viên nhóm đa chức năng cùng với ma trận RACI.
- Ban lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm loại bỏ các trở ngại, cung cấp nguồn lực, xem xét tiến độ dự án và duy trì các thành tựu sau khi giai đoạn tư vấn kết thúc, được ghi lại trong các phần “Điều lệ dự án” (Project Charter) và “Thông điệp lãnh đạo” (Leadership message).
- Chuyên gia đào tạo và tư vấn TPM từ Kim Đăng Consulting cung cấp các kiến thức, case study và và huấn luyện tại hiện trường.
- Các trưởng nhóm dự án quản lý phạm vi, tiến độ và các sản phẩm bàn giao cho mỗi dự án AM, PM, FI.
- Các thành viên nhóm từ sản xuất, bảo trì, kỹ thuật, chất lượng và Bộ phận Vận hành Xuất sắc (OPEX – Operational Excellence) đóng góp dữ liệu, thực hiện các hành động và chia sẻ kinh nghiệm. Tài liệu nhấn mạnh rằng sự thành công của TPM phụ thuộc vào sự tham gia trực tiếp từ tất cả các chức năng, bao gồm cả các khu vực văn phòng và hỗ trợ, và phân bổ rõ ràng trách nhiệm thu thập dữ liệu, báo cáo và theo dõi để TPM trở thành một phần của công việc thường ngày chứ không phải là một chương trình riêng biệt.
Dự án đã được triển khai thành công vượt ngoài mong đợi, với sự công nhận của Giám đốc Nhà máy, Giám đốc về Vận hành Xuất sắc (OPEX – Operational Excellence) toàn cầu của tập đoàn, đánh giá “nhà máy Việt Nam đã trở thành một hình mẫu về thực hành bảo trì cho gần 30 nhà máy khác trên toàn cầu”.