Go-Pak được thành lập tại Vương Quốc Anh, là nhà sản xuất và cung cấp các loại bao bì dùng một lần cho ngành dịch vụ thực phẩm, phục vụ khách hàng trong các kênh dịch vụ thực phẩm, bán sỉ và bán lẻ trên khắp Vương quốc Anh, Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á. Tập đoàn đã đầu tư và vận hành một cơ sở sản xuất tại Việt Nam (Công ty TNHH Sản phẩm Giấy Go-Pak Việt Nam). Nhà máy này có diện tích 12.000 mét vuông với công suất sản xuất hơn 100 triệu đơn vị bao bì giấy mỗi tháng.
Vào năm 2020, Go-Pak đã trở thành một phần của SCG Packaging (SCGP), một công ty trực thuộc Tập đoàn SCG Thái Lan.
Công ty TNHH Sản xuất Giấy Go-Pak Việt Nam đã hợp tác với Kim Đăng Consulting để tăng cường hiệu quả năng lực sản xuất thông qua chương trình Cải tiến Liên tục với phương pháp Kaizen.
Kaizen là các hoạt động cải tiến nhỏ được thực hiện thường xuyên bởi nhân viên ở mọi cấp bậc, những người liên tục xác định và loại bỏ lãng phí khỏi các quy trình thay vì chờ đợi các dự án quy mô lớn nhưng không thường xuyên. Kaizen giúp nhanh chóng loại bỏ tổn thất, nâng cao hiệu quả, rút ngắn thời gian thực hiện, giảm chi phí và ngăn ngừa sai sót trong khi vẫn giữ mức đầu tư ở mức thấp nhất có thể.
Phương pháp Kaizen xuất phát từ kinh nghiệm của các nhà sản xuất Nhật Bản trong quá trình tái thiết sau Thế chiến 2, khi các kỹ sư và nhà quản lý cần các phương pháp thực tiễn để nâng cao năng suất và chất lượng với nguồn lực hạn chế. Theo thời gian, phương pháp này được phổ biến từ các nhà máy Nhật Bản như Toyota sang các lĩnh vực quản trị, bảo trì, quản lý chất lượng, hậu cần và dịch vụ, và hiện nay được áp dụng rộng rãi trong ngành sản xuất kinh doanh trên khắp thế giới như một bí quyết để cải thiện năng lực cạnh tranh.
Chương trình Kaizen tại Go-Pak khởi đầu với 5 nguyên lý cơ bản của Lean: Giá trị, Lưu trình giá trị, Dòng chảy liên tục, Hệ thống kéo, và Theo đuổi sự hoàn hảo. Sau đó, mỗi nguyên lý được liên kết với các tình huống thực tế trong các hoạt động vận hành sản xuất tại Go-Pak. Học viên được hướng dẫn các tiêu chí để phân biệt rõ ràng giữa công việc tạo ra giá trị, công việc không tạo ra giá trị nhưng cần thiết và lãng phí thuần túy có thể được săn tìm và loại bỏ. Sự phân biệt này trở thành điểm tham chiếu cho mọi quyết định sau này trong các hoạt động Kaizen của Go-Pak.
Để nắm bắt cụ thể hơn các mục tiêu cần được loại bỏ khi thực hiện Kaizen, các học viên được đào tạo về 8 loại lãng phí kinh điển, viết tắt dễ nhớ là DOWNTIME:
- Defect (hàng lỗi).
- Over-production (sản xuất thừa).
- Waiting (chờ đợi).
- Non-utilized Talent (tài năng bị lãng phí).
- Transportation (vận chuyển).
- Inventory (tồn trữ).
- Motion (thao tác thừa).
- Extra-processing (công đoạn thừa).
Dựa trên 8 loại lãng phí tại hiện trường sản xuất, các nhóm Kaizen của Go-Pak đã có một định hướng chung từ 5 nguyên lý Lean và các công cụ Kaizen để phát hiện các vấn đề và cơ hội mà trước đây chưa được nhìn thấy, hoặc mặc định chấp nhận như một hoạt động bình thường. Ví dụ: Nhóm dự án đã nhanh chóng rà soát các tiêu chuẩn vật tư và phát hiện sự lãng phí nghiêm trọng trong quy cách bọc đóng gói thành phẩm. Trước đó, nhà máy sử dụng bọc đóng gói dài 530mm, vừa vượt quá nhu cầu cần thiết để đóng gói thành phẩm, vừa gây khó khăn cho thao tác đóng gói. Nhóm đã thay thế sang loại bọc 450mm mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, giúp cắt giảm chi phí và triệt tiêu hoàn toàn các khó khăn khi thực hiện thao tác cắt bọc dán keo.
Để quan sát thực tế hiệu quả, các học viên được hướng dẫn nhanh cách thực hành phương pháp Gemba, quan sát trực tiếp chuyền sản xuất để săn tìm 8 loại lãng phí, tránh tư duy thiên kiến và đổ lỗi, và tập trung vào hệ thống thay vì lỗi cá nhân. Sau đó học viên được hướng dẫn ghi nhận lại những phát hiện vào các phiếu đề xuất Kaizen trọng điểm được thiết kế đơn giản và khoa học. Ngoài ra, các học viên còn áp dụng phương pháp Vòng tròn Ohno, trong đó các người thực hành sẽ đứng trong một vòng tròn được khoanh tại khu vực làm việc và đặt câu hỏi “tại sao” ít nhất 5 lần về những vấn đề họ thấy, cho đến khi nguyên nhân gốc rễ của vấn đề trở nên rõ ràng hơn.
Gemba và Ohno giúp các học viên xây dựng thói quen quan sát, đặt câu hỏi 5 WHY và thể hiện sự tôn trọng chủ thể được quan sát: công nhân – những người đang trực tiếp tạo ra giá trị cho sản phẩm – với tư duy học hỏi, chuẩn bị cho các nhóm thực hiện công việc phân tích sau này để tìm ra nguyên nhân gốc rễ và phát triển giải pháp.
Để hỗ trợ cho các đề tài Kaizen có quy mô lớn theo nhóm, Kim Đăng đã hướng dẫn các học viên áp dụng một quy trình giải quyết vấn đề có kỷ luật dựa trên mô hình PDCA (Plan – Do – Check – Act), được trình bày trực quan trên một trang giấy. Để áp dụng PDCA vào Kaizen, các học viên cần mô tả thực tế về tình hình và đo lường khoảng cách giữa tiêu chuẩn và thực tế. Sau đó, các nhóm đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, khả thi và có thời hạn cho chủ đề Kaizen của họ. Khi các yếu tố này được làm rõ, các học viên mới có thể phân tích nguyên nhân và phát triển giải pháp, giúp cho các cuộc thảo luận dựa trên bằng chứng và tránh vội vàng đưa ra giải pháp.
Khi vấn đề được xác định rõ ràng, các học viên áp dụng một bộ công cụ để phân tích nguyên nhân gốc rễ, như sơ đồ xương cá, phân tích 6M, nguyên tắc Pareto 80/20, câu hỏi 5 WHYs, Sơ đồ nhánh cây, … để truy tìm nguyên nhân gốc rễ, từ đó có thể ngăn ngừa sự tái diễn của vấn đề.
Sau khi đã xác định nguyên nhân gốc rễ, các nhóm sẽ tuân theo nguyên tắc ECRS, tức viết tắt của Eliminate (loại bỏ), Combine (kết hợp), Rearrange (sắp xếp lại) và Simplify (đơn giản hóa). Học viên phân biệt những hoạt động nào thực sự cần thiết, những bước nào có thể được hợp nhất, cách thức đơn giản hóa chúng khi thực hiện, từ đó đưa ra các cải tiến sáng tạo và hiệu quả.
Ví dụ: Các phương pháp này đã giúp phát hiện sự bất hợp lý trong khâu kiểm tra chất lượng nước rỉ trên ly giấy khi khoảng cách di chuyển quá xa. Việc quy hoạch lại trạm thử nghiệm nước đến sát các dây chuyền sản xuất kế cận, và bố trí test nước theo từng cụm nhiều chuyền đã giúp rút ngắn tới 80% thời gian đi lại. Quá trình sắp xếp lại không gian làm việc này giúp doanh nghiệp thu hồi lại 31 giờ di chuyển mỗi tháng cho 3 máy.
Ở cuối chương trình, Kim Đăng đã:
- Hướng dẫn Go-Pak thiết lập một “Hệ thống Đề xuất Kaizen” (Kaizen Suggestion System) để tận dụng sức mạnh Kaizen từ tập thể người lao động. Hệ thống này khuyến khích nhân viên ở mọi cấp độ đề xuất và thực hiện những cải tiến đơn giản trong khu vực làm việc của họ. Go-Pak sẽ sử dụng những biểu mẫu đề xuất Kaizen đơn giản, dễ sử dụng nhằm ghi nhận phản hồi phải nhanh chóng. Ban Quản Lý nhà máy được đề nghị phải thường xuyên ghi nhận những đóng góp thông qua giao tiếp, và xây dựng các chính sách khen thưởng thích hợp để duy trì mức độ tham gia cao.
- Hướng dẫn cho Go-Pak cách thành lập các cơ chế quản trị để duy trì sáng kiến Kaizen liên tục, thông qua việc thành lập “Ủy ban Điều hành Kaizen” của công ty với sự góp mặt của các trưởng bộ phận. Ủy ban này đặt ra các định hướng Kaizen hàng năm, phê duyệt các dự án lớn, phân bổ nguồn lực và xem xét các KPIs, còn các nhóm nhỏ sẽ phụ trách các chủ đề cụ thể.
- Hướng dẫn quy trình tổ chức các “Sự kiện Kaizen” (Kaizen event) theo 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 (Lập kế hoạch và chuẩn bị) -> Giai đoạn 2 (Tổ chức Sự kiện Kaizen) -> Giai đoạn 3 (Báo cáo, khen thưởng và theo dõi sau sự kiện). Để giúp Go-Pak hình dung rõ hơn, Kim Đăng chia sẻ lại kinh nghiệm của chúng tôi trong việc dẫn dắt các Thượng đỉnh Kaizen (Kaizen Summit) có quy mô lớn. Trong các dự án thực hiện cho chuỗi cung ứng của Nike Vietnam, chúng tôi đã dẫn dắt hàng chục nhà máy, tạo ra 2760 ý tưởng Kaizen và 115 dự án cải tiến, cho thấy rằng các hệ thống như vậy có thể mở rộng quy mô nhanh chóng, diễn ra liên tục với số lượng lớn và tạo ra kết quả đáng kể cho nhà máy.
- Go-Pak và Kim Đăng Consulting kỳ vọng rằng Kaizen sẽ giúp cho hệ thống sản xuất tại nhà máy trở nên linh hoạt và bền vững hơn, đồng thời giúp nhân viên xây dựng sự tự tin và thói quen để thực hiện các cải tiến liên tục và mỗi ngày.