Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức của Lean Global Network tại Việt Nam. Ngoài những bài viết do đội ngũ chuyên gia của chúng tôi tự biên tập, chúng tôi thường xuyên chia sẻ lại các ấn phẩm từ Lean Global Network, nhằm mang đến cho doanh nghiệp và người thực hành Lean tại Việt Nam những kiến thức đa dạng từ cộng đồng quốc tế, mang tính cập nhật và chuyên sâu nhất.
Sẽ ra sao nếu mọi vấn đề ở tuyến đầu của bạn được giải quyết trong vòng 60 giây, hoặc ít nhất là trong “chu trình làm việc”? Sẽ ra sao nếu các quản lý tuyến đầu của bạn không phải lúc nào cũng chỉ biết dập lửa mà thực sự phát triển con người và ngăn ngừa các vấn đề tái diễn?
Trong hội thảo trực tuyến của Lean Enterprise Institute vào tháng 10, Josh Howell và Jamie Bonini đã khám phá một trong những vai trò quan trọng nhất, nhưng lại bị hiểu lầm trong Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS): trưởng nhóm (team leader). Không giống như các supervisor truyền thống quản lý 20 người trở lên trong khi phải đảm đương vô số trách nhiệm, các trưởng nhóm của Toyota chỉ hỗ trợ 4-6 thành viên trong nhóm, tập trung cao độ vào việc giải quyết vấn đề theo thời gian thực và lâu dài , tuân thủ công việc tiêu chuẩn hóa và phát triển con người.
Jamie có hơn 30 năm kinh nghiệm về TPS và là Chủ tịch Trung tâm Hỗ trợ Hệ thống Sản xuất Toyota (TSSC), một tổ chức phi lợi nhuận trực thuộc Toyota Motor Bắc Mỹ, từ năm 1992 đã chia sẻ bí quyết của Toyota với hơn 500 công ty vừa và nhỏ, các cơ quan chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận. Josh Howell – Chủ tịch LEI, có nền tảng vững chắc bắt đầu từ Starbucks gần hai thập kỷ trước.
Các vấn đề của một nhà quản lý truyền thống:
Josh kể lại một trải nghiệm cụ thể khi quản lý một quán cà phê Starbucks ở Portland, Oregon. Trước khi hiểu được các khái niệm Lean, anh nhận được email thông báo rằng một vài nhân viên từ công ty sẽ đến quan sát cách vận hành của một quán cà phê, và anh quyết tâm thể hiện hết khả năng của mình. Khi công ty đến, anh đang giám sát ca làm việc hôm đó và làm việc như một “nhân viên trôi nổi” – di chuyển giữa các máy trạm, vá bất kỳ lỗ hổng nào trong quy trình và cố gắng giữ cho mọi thứ hoạt động trơn tru nhất có thể giữa một buổi sáng bận rộn.
Josh và Jamie tiết lộ lý do tại sao vai trò lãnh đạo nhóm gần như không thể sao chép nếu không có cấu trúc phù hợp (ví dụ: Lean/TPS), và tại sao hầu hết các quá trình chuyển đổi Lean đều gặp khó khăn nếu không có những vai trò này. Cuộc trò chuyện của họ sẽ thúc đẩy các tổ chức xem xét lại vai trò lãnh đạo tuyến đầu và phát triển năng lực theo những cách mới. Khi giờ cao điểm buổi sáng đến, một hàng dài khách hàng đã xếp hàng và những chiếc cốc xếp chồng lên nhau bên máy pha cà phê espresso. Josh đã cố gắng hết sức để phục vụ tất cả khách hàng và hỗ trợ tất cả các nhân viên pha chế, và tin rằng anh đang gây ấn tượng với các vị khách doanh nghiệp bằng nỗ lực dũng cảm của mình.
“Tất nhiên, sau này khi tôi hiểu rõ hơn về Lean và trò chuyện với những vị khách này về những điều họ quan tâm và những điều họ bắt đầu suy nghĩ, tôi mới hiểu rằng những hành động anh hùng mà tôi thể hiện vào buổi sáng định mệnh ấy chỉ đơn giản là che đậy một hệ thống vận hành được thiết kế kém, vận hành kém — một hệ thống mà chúng tôi không chủ động giám sát các vấn đề, không đủ năng lực để giải quyết vấn đề. Chúng tôi chỉ đơn giản là đang cố gắng hết sức, thường xuyên vượt quá khả năng của con người để duy trì hoạt động của cửa hàng, giữ chân khách hàng và đảm bảo cà phê luôn được phục vụ.” Vai trò của Josh lúc đó hoàn toàn trái ngược với một người lãnh đạo Lean, và anh ấy chắc chắn không làm việc trong một hệ thống Lean: “Lean là mọi người học cách tạo ra giá trị và vận hành trơn tru hơn, tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn vì lợi ích của tất cả mọi người”, Josh nói, đồng thời lưu ý rằng tất cả mọi người đều đề cập đến người lao động, quản lý, giám đốc điều hành, cổ đông, chủ sở hữu, và dĩ nhiên là cả khách hàng. “Mọi người đều nên được hưởng lợi trong một hệ thống Lean.”
Vai trò và tỷ lệ của Trưởng nhóm tại Toyota:
Trái ngược với phong cách lãnh đạo anh hùng của Josh là hành động của các trưởng nhóm Toyota, những người làm việc trong hệ thống TPS. “Hệ thống Sản xuất Toyota là một nền văn hóa tổ chức với những con người tận tâm giải quyết vấn đề và đổi mới để thúc đẩy hiệu suất,” Jamie nói. “Văn hóa này được tạo nên bởi một hệ thống ba phần: một triết lý làm nền tảng cho các công cụ và thực hành kỹ thuật, và phải được hỗ trợ bởi vai trò quản lý để thu hút và phát triển con người.”
Các nhà lãnh đạo nhóm Toyota cũng là những người đóng vai trò chủ chốt trong việc xây dựng ngôi nhà TPS nổi tiếng: hai trụ cột là đúng lúc (hệ thống kéo, takt time , dòng chảy liên tục) và chất lượng tại nguồn/jidoka (dừng và thông báo các bất thường bằng Andon , tách biệt công việc của con người và công việc của máy móc), dựa trên nền tảng ổn định (con người, vật liệu, phương pháp làm việc, quy trình và máy móc) hỗ trợ công việc tiêu chuẩn hóa ( heijunka và kaizen ).
“Đối với TPS, chúng tôi cố gắng vận hành với luồng công việc liên tục ở mức độ cao, và sự gián đoạn luồng công việc là vấn đề thường gặp trong quy trình just-in-time,” Jamie nói. “Với mức độ jidoka cao — tín hiệu, báo động, đèn, âm thanh — chúng tôi phát hiện ra những bất thường hoặc vấn đề. Khi vận hành, theo thiết kế và chủ ý, rất nhiều vấn đề sẽ được phát hiện. Chúng tôi kết hợp điều đó với một cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên tâm huyết, tận tụy để giải quyết những vấn đề đó, nhờ đó nhiều vấn đề sẽ không tái diễn. Và nhờ việc phòng ngừa tái diễn hiệu quả, chúng tôi ngày càng nâng cao hiệu suất, và nếu thực hiện đúng cách, chúng tôi có được những con người nhiệt huyết, sẵn sàng giải quyết ngày càng nhiều vấn đề.”
Trong TPS, nơi bộc lộ rất nhiều vấn đề, Jamie cho biết người trưởng nhóm có 4 vai trò chính:
1. Duy trì sản lượng: Đảm bảo công việc tại các trạm tiền tuyến có thể được hoàn thành trong thời gian quy định để dây chuyền lắp ráp không bị dừng lại (ví dụ: một công nhân ô tô có thể có thời gian quy định là 60 giây để hoàn thành nhiệm vụ). Trưởng nhóm bao gồm việc bổ sung và hỗ trợ các thành viên trong nhóm khi cần.
2. Công việc chuẩn hóa: Trưởng nhóm hướng dẫn thành viên trong nhóm về công việc chuẩn hóa, xác nhận thông qua các đợt đánh giá và quan sát thường xuyên, viết tài liệu công việc chuẩn hóa để thành viên trong nhóm tuân theo và liên tục viết lại tài liệu và nhận được sự đồng thuận để làm cho công việc tốt hơn (dễ dàng hơn, nhanh hơn, an toàn hơn, ít vấn đề hơn).
3. Đào tạo thành viên nhóm: Điều này đặc biệt tập trung vào các thành viên mới cần những kỹ năng cơ bản. Họ có thể đã được đào tạo một số kỹ năng cơ bản ngoại tuyến, sau đó trưởng nhóm sẽ cung cấp đào tạo thực tế, tức thời ngay tại chỗ.
4. Giải quyết vấn đề: Trưởng nhóm giải quyết các vấn đề trong công việc để ngăn ngừa tái diễn hàng ngày.
Jamie đưa ra ví dụ về một thành viên trong nhóm đang làm việc trên một chiếc xe đang di chuyển dọc theo chuyền sản xuất và cuối cùng gặp phải sự cố: một bộ phận không vừa, xe bị trầy xước, có gì đó không ổn. Thành viên trong nhóm kéo dây andon, dây này sẽ phát tín hiệu âm thanh và đèn trên bảng andon, và chỉ trong vài giây, trưởng nhóm đến và điều tra: Vấn đề là gì?
Trưởng nhóm nhận được mô tả và sau đó nỗ lực khắc phục sự cố để dây chuyền không bị dừng lại trong vòng 60 giây (takt time), thậm chí có thể tạm thời khắc phục sự cố. Tiếp theo, trưởng nhóm bắt đầu phân tích nguyên nhân gốc rễ để cố gắng ngăn chặn sự cố tái diễn.
“Khả năng cao là sự cố đó đã xảy ra rất gần đây, ngay trước tín hiệu đó, nên rất nhiều bằng chứng vẫn còn mới”, Jamie nói. “Trưởng nhóm đó đang làm việc ngay tại địa điểm đó để giúp giải quyết vấn đề. Trưởng nhóm này cung cấp giải pháp xử lý sự cố theo yêu cầu, ngay lập tức và khẩn cấp theo cách họ được hệ thống andon yêu cầu.”
Thông thường, cứ 4 thành viên nhóm Toyota làm công việc tiêu chuẩn, sẽ có 1 trưởng nhóm ngoại tuyến – tỷ lệ khoảng 4/1, đôi khi lên đến 6/1, trái ngược hoàn toàn với tỷ lệ thường thấy ở các công ty không áp dụng mô hình Lean. Khi Jamie và TSSC hỗ trợ các tổ chức xây dựng vai trò trưởng nhóm bên ngoài Toyota trong các môi trường phi ô tô, họ sử dụng bốn tiêu chí chính để xác định tỷ lệ cần thiết:
1. Bố trí và địa điểm: Trưởng nhóm có thể đến dễ dàng và nhanh chóng như thế nào nếu có vấn đề được báo hiệu?
2. Số lượng, tần suất và độ phức tạp của các vấn đề: Trong quá trình ra mắt sản phẩm mới hoặc hoạt động khởi nghiệp có nhiều vấn đề, có thể cần tỷ lệ nhỏ hơn để có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn.
3. Kỹ năng của thành viên nhóm: Các thành viên nhóm có kỹ năng cao, giàu kinh nghiệm và hiệu suất tốt sẽ ít gặp phải vấn đề phát sinh hơn.
4. Kỹ năng của người trưởng nhóm: Một người trưởng nhóm giàu kinh nghiệm và mạnh mẽ có thể quản lý nhiều thành viên trong nhóm hơn vì họ có nhiều kỹ năng và quen thuộc với quy trình hơn . Tỷ lệ vượt quá 6/1 có thể khiến người đứng đầu nhóm khó có thể giải quyết vấn đề phòng ngừa tái diễn, nắm rõ quy trình, viết và cập nhật toàn bộ công việc chuẩn hóa và phát triển đầy đủ các thành viên trong nhóm.
Phát triển các nhà lãnh đạo nhóm:
Để trở thành một trưởng nhóm tại Toyota, bạn cần trải qua nhiều khóa đào tạo trước khi được thăng chức hoặc ứng tuyển, bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề đã được chứng minh thông qua các vòng tròn chất lượng và kỹ năng giao tiếp tốt. Trưởng nhóm có trách nhiệm huấn luyện và phát triển các trưởng nhóm trong khu vực của mình, tương tự như cách các trưởng nhóm có trách nhiệm quan trọng trong việc huấn luyện và phát triển các thành viên trong nhóm.
“Trưởng nhóm đó có thể nhận được sự hỗ trợ từ các bộ phận hỗ trợ như nhân sự và chất lượng cho tài liệu đào tạo, phát triển và một số công việc khác,” Jamie nói. “Nhưng trách nhiệm cuối cùng trong việc xây dựng và phát triển các nhà lãnh đạo nhóm mạnh mẽ là của trưởng nhóm hoặc giám sát viên đó.”
Khi TSSC giới thiệu vai trò trưởng nhóm cho các công ty ngoài Toyota, chương trình thường được thực hiện thí điểm trong một khu vực nhỏ. Các cá nhân được đề cử đảm nhiệm vai trò trưởng nhóm trên cơ sở thử nghiệm và được yêu cầu thực hiện 4 vai trò của một trưởng nhóm, Jamie cho biết. Thử nghiệm này được thiết kế để trực quan và thực tế cho những người này, những người thường là cựu thành viên nhóm và có thể đồng cảm và thấy được lợi ích của việc, với tư cách là một thành viên nhóm, nhận được sự hỗ trợ giải quyết vấn đề từ trưởng nhóm.
“Chúng tôi tạo ra vị trí đó và đào tạo mọi người đảm nhiệm 4 vai trò đó, và khi các vai trò đó phát triển, chúng tôi đào tạo mọi người các kỹ năng phức tạp hơn như giải quyết vấn đề, công việc chuẩn hóa và cách tham gia để duy trì năng suất và xây dựng vai trò đó dần dần theo thời gian thông qua thử nghiệm và thí điểm.”
Trưởng nhóm bên ngoài Toyota:
Jamie cho biết vai trò trưởng nhóm hiếm khi được tìm thấy bên ngoài Toyota ở Bắc Mỹ. Trong hầu hết các trường hợp, các tổ chức không có tỷ lệ 4/1 và 4 vai trò mà một trưởng nhóm đảm nhiệm. “Có những tổ chức có một người làm việc theo kiểu tiện ích, nhưng họ không hoàn thành 4 vai trò này, hoặc họ sẽ có tỷ lệ lớn hơn 4/1 hoặc 6/1. Khi tôi thấy điều đó, tôi không thể nghĩ ra bất kỳ lúc nào họ có thể thực hiện các vai trò như chúng tôi đã mô tả – đơn giản là quá nhiều việc phải làm đối với một trưởng nhóm để thực sự hoàn thành hiệu quả 4 vai trò đó.”
Josh so sánh mô tả “tiện ích” với vai trò giám sát ca làm việc của anh tại Starbucks, nơi tỷ lệ này là chính xác nhưng trọng tâm là duy trì hoạt động và vận hành bằng mọi cách có thể. “Tôi không đủ khả năng để đảm nhiệm cả 4 vai trò đó.”
“Nếu bạn không có tỷ lệ, kỹ năng và các yếu tố khác, mọi người sẽ không thể hoặc rất khó giải quyết vấn đề từng cái một khi chúng xảy ra ngay lập tức như chúng tôi đã mô tả: kéo dây andon, đến nơi, điều tra, ngăn chặn, tìm ra nguyên nhân gốc rễ,” Jamie cảnh báo. “Mọi người không thể làm được điều đó. Có quá nhiều vấn đề đang chờ họ. Một điều khác tôi nhận thấy là nếu vai trò này không hoạt động hiệu quả, thì việc tạo ra và duy trì công việc chuẩn hóa là không thể hoặc rất khó khăn.”
Josh và Jamie cũng thảo luận về việc các tổ chức – ngay cả những tổ chức làm việc tốt và liên tục cải thiện, cũng khó có thể đạt được hiệu suất như Toyota nếu không có các trưởng nhóm làm việc trong một hệ thống tương đương với TPS và theo đuổi phương pháp Lean như đã mô tả trước đó.
“Trong 15 năm làm việc, tôi chưa từng chứng kiến điều này,” Jamie nói. “Có thể nó đang diễn ra ở đâu đó mà tôi chưa từng tiếp xúc trong công việc. Điểm đặc trưng của TPS là sử dụng phương pháp just-in-time và jidoka để giải quyết hàng loạt vấn đề ngay tại tuyến đầu, từng vấn đề một, ngay khi chúng xảy ra, rất gần với công việc đang được thực hiện. Việc phòng ngừa tái diễn hiệu quả sẽ thúc đẩy hiệu suất, tăng cường sự gắn kết và sự hài lòng trong công việc. Đó chính là cốt lõi của nó.”
Bài viết này được viết bởi Claude, dịch vụ trí tuệ nhân tạo của Anthropic, dựa trên bản ghi chép từ hội thảo trực tuyến của Trưởng nhóm với Josh Howell và Jamie Bonini.
Nguồn: Lean Enterprise Institute.
————
💥 Hội thảo cuối năm của Cộng Đồng Lean Việt Nam: “Hành trình chuyển đổi Lean: Từ hoạch định chiến lược đến thực thi hằng ngày” vào ngày 18/12/2025 tại Vincom Đồng Khởi, TP. HCM.
Nghe chia sẻ của các diễn giả đến từ Lean Global Network, LEGO, Pentland (Lacoste), …
👉 Tìm hiểu thêm và đăng ký tại đây: https://vnlc.short.gy/dec18