Ngành Nhà hàng & Khách sạn có những thách thức độc đáo, khác biệt tương đối với ngành sản xuất như:
- Nhu cầu của khách hàng có tính biến động cao.
- Tương tác trực tiếp hằng ngày với khách hàng.
- Cung cấp dịch vụ nhanh chóng, theo thời gian thực.
- Quy trình không chặt chẽ bằng.
- Đề cao trải nghiệm của khách hàng, bao gồm cả những yếu tố vô hình không đo lường được nhưng lại có giá trị sâu sắc.
Lean có thể giúp tối ưu hóa toàn bộ hành trình của khách hàng trong lĩnh vực này, từ thời điểm họ cân nhắc đặt chỗ cho đến tương tác cuối cùng của họ với nhân viên, cũng như tất cả các hoạt động hậu cần trên suốt hành trình phục vụ. Tuy nhiên, những thách thức trên cũng cho thấy Lean khi áp dụng trong lĩnh vực Nhà hàng & Khách sạn cũng có những ưu tiên riêng:
Dreamplace áp dụng Value Stream Management để tối ưu hóa hoạt động nhà hàng. Trước đây, nhân viên làm việc thiếu tổ chức, các khu vực (nhà bếp, sảnh, quầy bar) hoạt động riêng lẻ, tạo ra các silo thường được biết đến trong lĩnh vực sản xuất, gây khó khăn trong giao tiếp và hợp tác giữa 3 khu vực này. Sau khi áp dụng Value Stream, họ xác định “giá trị” từ góc nhìn thực khách, dùng “mũi tên” để theo dõi tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và giám sát hành trình của khách qua các bộ phận khác nhau để tạo ra góc nhìn toàn diện hơn. Điều này giúp phá vỡ rào cản phòng ban, thay đổi tư duy, tăng cường hợp tác và cải tiến toàn diện trải nghiệm tại nhà hàng.
Nhấn mạnh vào hành trình khách hàng: Các nguyên tắc Lean cần được áp dụng để hợp lý hóa toàn bộ trải nghiệm của khách hàng chứ không chỉ đơn giản là các “luồng thông tin” và “luồng nguyên vật liệu”.
Tính linh hoạt và khả năng thích ứng: Không giống như sản xuất trong đó tiêu chuẩn hóa và sự ổn định (stability) là tối quan trọng, ngành Nhà hàng & Khách sạn đòi hỏi sự nhanh nhẹn để đáp ứng nhu cầu biến động (cao điểm và thấp điểm trong ngày), sở thích của khách hàng đa dạng và đối phó với nhiều tình huống bất ngờ theo thời gian thực. Vì vậy, tiêu chuẩn cần phải sẵn sàng thích ứng với các biến số, chứ không nên trở thành các quy tắc cứng nhắc.
Đề cao yếu tố văn hóa và cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm: Doanh nghiệp trong ngành này có thể chịu ảnh hưởng trực tiếp và tức thời từ hành vi của nhân viên tuyến đầu so với một nhà máy sản xuất, xuất phát từ tính chất công việc là thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Một người công nhân trong dây chuyền sản xuất với thái độ bất mãn có thể vẫn hoàn thành được công việc, nhưng khách hàng tại bàn ăn có thể ngay lập tức cảm nhận được sự tiêu cực trước tình huống này. Môi trường đặc thù của ngành này cũng không cho phép người quản lý lập tức can thiệp để nhắc nhở và chấn chỉnh họ. Do đó thái độ, sự chuyên nghiệp và tinh thần làm việc của họ có thể ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, thậm chí tác động đến danh tiếng thương hiệu. Nhận ra rằng sự thành công của ngành này gắn liền với lực lượng lao động, việc thực hiện Lean ưu tiên vào sự tham gia, trao quyền và phát triển nhân viên để tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy văn hóa giải quyết vấn đề một cách tự giác và chủ động.
Cân bằng giữa hệ thống Đẩy (Push) và Kéo (Pull): Các nhà hàng thường sử dụng kết hợp các hệ thống “đẩy” và “kéo”. Ví dụ: Khía cạnh “Push” bao gồm việc chuẩn bị một số nguyên liệu cho món ăn trước, ví dụ như thái rau, chia phần thịt và làm nước sốt để sẵn sàng sử dụng (quy trình này thường được gọi là “Mise en place” trong tiếng Pháp).
“Pull” là chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách hàng, chẳng hạn như món steak với các yêu cầu về độ chín khác nhau. Bếp phải kết hợp nhịp nhàng giữa hai hệ thống này, từ đó giúp bảo quản hiệu quả các nguyên liệu tươi sống, giảm lãng phí thực phẩm, trong khi vẫn cung cấp thức ăn đạt chất lượng. Các chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng như Burger King hay McDonald’s rất thành thục phương pháp hỗn hợp này, chẳng hạn như Hệ thống “Have it your way” của Burger King đảm bảo thức ăn luôn có sẵn (đảm bảo yếu tố “Nhanh”), nhưng vẫn đáp ứng được tùy chỉnh theo mong muốn của khách hàng.
Các chuỗi nhà hàng và khách sạn nổi danh trên thế giới như Marriott, Ritz-Carlton, … đã áp dụng Lean từ những năm 2000.
Tại Việt Nam, tập đoàn có quy mô lớn nhất trong ngành F&B là Golden Gate cũng đã tiên phong áp dụng Lean một cách bài bản, với các vị trí phụ trách cải tiến rõ ràng như Lean Manager, giữ vai trò quan sát vận hành thực tế tại nhà hàng, liên tục tương tác với khối vận hành để phát hiện ra các điểm bất hợp lý và đưa ra các cải tiến nhằm tăng năng suất lao động, tối ưu chi phí và cải thiện dịch vụ.
Một nhà hàng flagship đã hợp tác với Lean Enterprise Institute (LEI) để tăng lợi nhuận mà không phải đánh đổi chất lượng dịch vụ. Với sự tư vấn của LEI, nhà hàng đã áp dụng các thực hành Lean như:
Giải quyết vấn đề theo phương pháp A3 PDCA: phân tích và chia nhỏ các nguyên nhân gây giảm lợi nhuận, xác định chi phí lao động và thực phẩm là hai yếu tố chính.
Thực hiện Gemba trên khắp khu vực của nhà hàng, phân tích công việc, lập bản đồ Spaghetti để nhận diện các hoạt động tạo giá trị (Value-added activities), hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị (Incidential activities), và lãng phí trong vận hành (Wastes).
Nghiên cứu thời gian và chuyển động trong bếp (Motion studies), phát hiện đầu bếp thường rời vị trí để bổ sung thực phẩm, giao món ăn, hoặc lấy đồ đã dùng. Nhà hàng bổ sung một vị trí hỗ trợ để đầu bếp tập trung vào nấu ăn – công việc tạo giá trị chính.
Phân tích dữ liệu tồn kho dựa trên lịch sử bán hàng, điều chỉnh cách đặt hàng và chế biến để giảm lãng phí từ tồn kho dư thừa, đồng thời đảm bảo đủ nguyên liệu phục vụ khách.
Kết quả: Sau 9 tháng, nhà hàng tăng biên lợi nhuận thêm 2.2% và nâng năng suất 15 đầu bếp tương đương với 20 đầu bếp trong quy trình cũ.
Marriott International, chuỗi khách sạn hàng đầu thế giới, đã triển khai hành trình tinh gọn bằng cách tổ chức các Lean Workshop cho toàn bộ nhân viên ở mọi cấp độ, giúp mọi người hiểu rõ nguyên tắc và mục tiêu của quản lý tinh gọn (Lean Management).
Tại Vương quốc Anh, Marriott đối mặt với vấn đề: khách lưu trú dài ngày (từ 5 ngày trở lên) thường ăn ngoài thay vì tại khách sạn, dẫn đến mất doanh thu cho các nhà hàng bên ngoài. Qua phân tích theo phương pháp Lean, họ phát hiện vấn đề không nằm ở giá cả mà là sự thiếu đa dạng của menu. Để giải quyết, Marriott huy động các đầu bếp giàu kinh nghiệm thiết kế dịch vụ ẩm thực riêng cho nhóm khách này, đồng thời tối ưu chi phí. Sally Toister, Giám đốc Cấp cao Bộ phận Vận Hành Xuất Sắc, cho biết Lean giúp xây dựng tiêu chuẩn cải tiến menu, tận dụng một phần nguyên liệu cũ cho món mới, vừa tiết kiệm vừa tạo sự độc đáo. Kết quả là Marriott đã thúc đẩy doanh số thành công vì các vị khách lưu trú dài ngày đã chọn dùng bữa tại khách sạn.
Dreamplace Hotels & Resorts (Tây Ban Nha) là một chuỗi khách sạn với 7 chi nhánh tại Tây Ban Nha, đã bắt đầu hành trình Lean từ năm 2010 để quản lý sự phức tạp và duy trì tính linh hoạt của tổ chức. Họ triển khai Daily Management và Quản Lý Trực Quan để cải thiện giao tiếp và giải quyết vấn đề hàng ngày. Các cuộc họp ngắn tập trung vào cập nhật tình hình và xử lý các vấn đề cấp bách (được đánh dấu bằng mũi tên đỏ trên Bảng Quản Lý Trực Quan), sau đó giao cho các nhóm giải quyết với thời hạn rõ ràng.
