Lean tập trung vào việc tối đa hóa giá trị cho khách hàng bằng cách kiểm soát kỹ lưỡng và loại bỏ lãng phí ra khỏi mọi bước trong quy trình, từ phát triển sản phẩm, sản xuất cho đến giao hàng. Bản chất của Doanh Nghiệp Lean là tạo ra một nền văn hóa cải tiến liên tục, trong đó mọi nhân viên đều tham gia vào việc xác định và giải quyết vấn đề mà khách hàng (cả bên trong và bên ngoài) đang đối mặt. Điều này cần mỗi cá nhân trong doanh nghiệp phải hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng, và cam kết đáp ứng các nhu cầu đó một cách hiệu quả.
Các công nghệ chủ chốt hình thành nên Industry 4.0 có thể được nhóm gọn lại thành 3 trụ cột:
◦ Trụ cột “Tích hợp, phân tích và hỗ trợ quyết định dựa trên dữ liệu”: IoT, Cloud Computing, Cyber-Physical Systems (CPS), Big Data, AI, Machine Learning (ML) và Digital Twin.
◦ Trụ cột “Công nghệ sản xuất tiên tiến”: Additive Manufacturing (chẳng hạn như 3D Printing), Robot và Automation.
◦ Trụ cột “Tương tác giữa người và máy”: Augmented Reality (AR) và Virtual Reality (VR).
Không cần phải tranh cãi về mục tiêu chung của Lean và Industry 4.0: Nâng cao hiệu quả và mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Lean cung cấp khuôn khổ để xác định những gì cần cải thiện, trong khi Công nghiệp 4.0 cung cấp các công cụ để thực hiện những cải tiến đó hiệu quả hơn và nhanh hơn. Việc kết hợp hai khía cạnh này sẽ tạo ra một cách tiếp cận toàn diện trên hành trình theo đuổi sự xuất sắc của doanh nghiệp.
Các tổ chức nghiên cứu hàng đầu như Lean Enterprise Institute (LEI) và các tập đoàn tư vấn lớn như McKinsey, BCG, Bain, Arthur D. Little, Deloitte đều có chung một kết luận: các giải pháp của Industry 4.0 không thể thay thế Lean, và sự kết hợp tương tác hai chiều của 2 yếu tố này sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp so với áp dụng riêng lẻ.
Vậy sự tương tác 2 chiều giữa Lean và Industry 4.0 có nghĩa là gì?
Industry 4.0 giúp cải thiện các thực hành Lean:
◦ Trong khi Lean tập trung vào việc loại bỏ lãng phí thông qua tối ưu hóa quy trình, thì việc tích hợp với Industry 4.0 mang lại một khả năng nắm bắt chính xác theo thời gian thực và phản hồi tức thời, qua đó tạo ra số lượng vòng lặp cải tiến liên tục với cường độ cao hơn rất nhiều so với trước kia.
◦ Khối lượng dữ liệu khổng lồ do các thiết bị IoT tạo ra, kết hợp với AI và ML, cho phép các Kỹ sư Lean hiểu sâu sắc hơn về các mô hình hoạt động phức tạp và các mối tương quan tiềm ẩn, giúp chuyển đổi từ cách tiếp cận “phản ứng, bị động” sang “dự đoán, chủ động” hơn trong môi trường sản xuất.
◦ Industry 4.0 giúp quản lý tài sản và các thực hành Lean quan trọng như TPM (Total Productive Maintenance) hiệu quả hơn, chẳng hạn: các thiết bị IoT giúp đo lường theo thời gian thực các chỉ số quan trọng của máy như độ rung, tiếng ồn, nhiệt độ, … Các chỉ số này đều thể hiện tình trạng của máy ngay thời điểm hiện tại, và giúp các Kỹ sư TPM can thiệp sớm khi có chỉ số bất thường. Việc thực hiện TPM hiệu quả hơn cũng giúp tối ưu hóa tồn kho linh kiện, giảm gánh nặng chi phí, công tác bảo quản và không gian lưu trữ.
Các nguyên tắc để lập kế hoạch và quản lý sản xuất hằng ngày của Lean cũng có thể được hưởng lợi từ khả năng dự báo chính xác hơn của các công nghệ Industry 4.0.
Lean giúp định hướng doanh nghiệp để đầu tư và vận dụng các công nghệ Industry 4.0 hiệu quả:
Nếu một giải pháp Industry 4.0 nào đó được đề xuất nhưng không thỏa mãn được các nguyên lý của Lean, doanh nghiệp có thể tự tin bác bỏ nó. Chúng tôi đã chứng kiến rất nhiều doanh nghiệp – vì chạy đua theo trào lưu công nghệ mới nhất, mà đã đầu tư để “tối ưu hóa các lãng phí” đang có trong quy trình của họ.
Ví dụ: một doanh nghiệp may đầu tư một Kho bán thành phẩm tự động hóa (Automated Semi-finished Goods Warehouse), với chi phí có thể lên đến hàng triệu đôla. Từ góc độ của Sản Xuất Lean, chúng ta cần đặt câu hỏi: Tại sao lại cần một kho bán thành phẩm thông minh để quản lý bán thành phẩm tốt hơn, trong khi nguyên lý số 3 của Lean – “Tạo ra dòng chảy liên tục” – yêu cầu bán thành phẩm phải được chuyển giao trực tiếp đến công đoạn tiếp theo?
Việc tồn tại một kho bán thành phẩm lớn bất kể nó được tự động hóa hay không, không phải là dấu hiệu của sự tối ưu hóa, mà là biểu hiện của sự mất cân bằng nghiêm trọng trong quy trình sản xuất. Nó cho thấy một công đoạn đang sản xuất vượt nhu cầu của công đoạn tiếp theo, biến các khách hàng nội bộ thành nạn nhân của hệ thống sản xuất theo kiểu “đẩy” (Push). Tình trạng này phổ biến ở các nhà máy truyền thống vì hai lý do chính:
◦ Các nhà máy theo mô hình quản lý chức năng thường thiết lập lịch trình sản xuất riêng biệt cho từng công đoạn. Mỗi bộ phận tập trung vào tối ưu hiệu suất cục bộ của mình mà không quan tâm đến nhu cầu thực tế của công đoạn sau. Điều này tạo ra một tâm lý phổ biến: “Chúng tôi đã hoàn thành xong phần việc của chúng tôi, việc còn lại là của các anh.” Kết quả là công đoạn trước đẩy hàng sang dù công đoạn sau chưa cần đến, khiến bán thành phẩm ùn ứ và cần kho lưu trữ.
◦ Quy trình được quản lý theo chức năng, công đoạn, thay vì theo “Value Stream” thường dẫn đến xu hướng tập trung vào hiệu quả cục bộ, thay vì luồng giá trị chung. Mỗi công đoạn cố gắng tăng sản lượng để đạt KPI và thưởng sản lượng, bất chấp khả năng tiếp nhận và nhu cầu của công đoạn tiếp theo, dẫn đến tích tụ bán thành phẩm. Hậu quả là số lượng lớn bán thành phẩm này được đưa vào nhà kho, không phục vụ giá trị gia tăng mà chỉ chờ đến lượt được xử lý. Điều này tăng chi phí lưu trữ, chiếm dụng vốn, tăng nguy cơ hư hỏng bán thành phẩm, đồng thời kéo dài thời gian luân chuyển hàng hóa trong nhà máy.
Việc loại bỏ hoàn toàn kho bán thành phẩm không phải là một trường hợp lý thuyết do chúng tôi đặt ra. Tại Việt Nam, chúng tôi đã trực tiếp đào tạo và tư vấn cho những nhà sản xuất đã loại bỏ hoàn toàn kho bán thành phẩm tại nhà máy của họ. Các nhà sản xuất này có sản lượng lên đến 30 – 35 triệu sản phẩm/năm, với doanh thu tại Việt Nam gần 1 tỷ đôla. Tất nhiên đây là các bài học điển hình với năng lực hàng đầu trong ngành, nhưng họ đã làm được việc này từ hơn 15 năm trước – rất lâu trước khi khái niệm “Industry 4.0” lần đầu tiên được giới thiệu tại Đức.
Ngược lại, thay vì giải quyết tận gốc vấn đề tồn trữ quá nhiều bán thành phẩm, lại có những doanh nghiệp chọn cách “tối ưu hóa lãng phí tồn kho” này bằng một giải pháp Industry 4.0. Về ngắn hạn, kho tự động hóa có thể giúp quản lý hàng tồn kho tốt hơn, tối ưu không gian lưu trữ, giảm nhân công vận hành kho, nhưng lại không loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của lãng phí hàng tồn và chờ đợi.
Tệ hơn nữa, khi doanh nghiệp đã đầu tư một khoản tiền lớn vào hệ thống này, mọi nỗ lực hoặc ý kiến đề xuất loại bỏ tồn kho bán thành phẩm đều có thể bị phớt lờ hoặc dập tắt. Vì sao? Vì doanh nghiệp đã chi rất nhiều tiền để “giải quyết” trên bề mặt bằng công nghệ, thay vì tái thiết quy trình để loại bỏ hoàn toàn vấn đề. Để bắt kịp với sự phát triển của thời đại, doanh nghiệp không thể phủ nhận sức tác động của Industry 4.0. Tuy nhiên, thay vì chạy theo xu hướng mà không có định hướng rõ ràng, mỗi doanh nghiệp cần đánh giá lại bối cảnh của riêng mình, và đặt Lean làm nguyên tắc cốt lõi để giúp xác định công nghệ nào thực sự mang lại giá trị, công nghệ nào chỉ là cách “tối ưu hóa lãng phí” theo kiểu hào nhoáng, tốn kém mà không giải quyết được vấn đề gốc rễ.
