Hãy tưởng tượng bạn sử dụng dịch vụ của một hãng hàng không, mà phi công và phi hành đoàn phải liên tục tìm kiếm thiết bị, mỗi chuyến bay đều tuân theo một quy trình khác nhau, sự chậm trễ, sai sót và kém hiệu quả được coi là không thể tránh khỏi. Hãy so sánh điều đó với một hãng hàng không với các quy trình được chuẩn hóa, sự an toàn được ưu tiên và các nhóm liên tục tập trung vào việc cải thiện hiệu quả.
Trong nhiều thập kỷ, phần lớn các bệnh viện hoạt động giống như kịch bản đầu tiên hơn: hệ thống phân mảnh, kém hiệu quả trong việc chăm sóc bệnh nhân, và các y bác sĩ tận tụy phải liên tục vật lộn với quy trình làm việc lỗi thời. Các ngành công nghiệp như hàng không và sản xuất tiên tiến từ lâu đã thành thạo nghệ thuật về độ chính xác, an toàn và hiệu quả. Điều này đặt ra một câu hỏi: Sẽ ra sao nếu các bệnh viện được điều hành với cùng một kỷ luật và sự xuất sắc trong hoạt động như các hệ thống tốt nhất thế giới?
Theo chỉ số American Customer Satisfaction Index Index xếp hạng sự hài lòng của người tiêu dùng (trong bối cảnh của bệnh viện là các bệnh nhân), lĩnh vực này được xếp hạng 44 trên tổng số 47 lĩnh vực được khảo sát. Một khảo sát khác của Công ty Quản lý về trải nghiệm khách hàng Qualtrics tại 29 quốc gia cho thấy bệnh viện xếp hạng thấp trong các ngành về sự hài lòng của bệnh nhân và nhân viên. Hơn nữa, những đặc thù của lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cũng khiến cho “khách hàng” (bệnh nhân) khó thay đổi “nhà cung cấp” (bệnh viện, bác sĩ đã khám chữa bệnh cho họ) so với những lĩnh vực khác. Bệnh nhân không thể nhanh chóng cầm hồ sơ bệnh án để đổi sang một bệnh viện khác, như cách họ đổi hãng bay. Việc này đặt ra nhu cầu cấp bách để các bệnh viện nỗ lực nâng cao trải nghiệm của bệnh nhân, tối ưu hóa quy trình vận hành và tinh giản các thủ tục hành chính, nhằm tạo điều kiện cho đội ngũ y bác sĩ có thêm thời gian và nguồn lực để tập trung vào công tác khám chữa bệnh.
Là những người thực hành Lean, chúng tôi xem hiện trạng của các bệnh viện là một cơ hội để cải tiến mọi thứ tốt hơn, không phải để phê phán. Và Lean có thể góp sức đáng kể trên hành trình này.
Lean Hospital (Bệnh viện Tinh gọn) là một phương pháp vận dụng các nguyên lý Lean cho lĩnh vực bệnh viện, nhằm loại bỏ các yếu tố kém hiệu quả, cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân, và trao quyền cho các nhân viên y tế tuyến đầu để thực hành cải tiến liên tục.
Lean Hospital cung cấp các phương pháp có cấu trúc để hỗ trợ và nâng cao quy trình vận hành, không phải để thay thế hoặc can thiệp vào chuyên môn y khoa của các y bác sĩ.
Lean Hospital đang ngày càng nổi bật trong những năm gần đây, được tiên phong tiếp nhận và áp dụng bởi những bệnh viện hàng đầu thế giới như Mayo Clinic, John Hopkins, Cleveland Clinic, Stanford Children, Oxford, Virginia Mason, Singapore General Hospital,…
Tại Việt Nam, chúng tôi nhận thấy một tín hiệu rất đáng mừng rằng có nhiều bệnh viện lớn đang nỗ lực tìm hiểu phương pháp này, chẳng hạn như Bệnh viện Chợ Rẫy, Quân Y 175, Bạch Mai, FV Sài Gòn, Việt Pháp Hà Nội, Columbia Asia, Truyền Máu Huyết Học, Bệnh viện Hữu nghị Đa khoa Nghệ An, A Thái Nguyên, Việt Nam Thụy Điển Uông Bí,…
5 nguyên lý của Lean Hospital được dựa trên 5 nguyên lý của Lean Production, tùy chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của bệnh viện:
1. Giá trị: Xác định giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng.
2. Lưu trình giá trị: Xác định các luồng giá trị trong suốt quá trình chăm sóc.
3. Dòng chảy liên tục: Đảm bảo sự thông suốt bằng cách loại bỏ các nút thắt cổ chai và quy trình kém hiệu quả.
4. Hệ thống kéo: Triển khai hệ thống kéo để cung cấp dịch vụ đúng lúc cần thiết.
5. Hoàn thiện: Phấn đấu đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục và giải quyết vấn đề.
Hầu hết các công cụ Lean đều có thể áp dụng để cải tiến quy trình vận hành bệnh viện, chẳng hạn như:
5S & Quản Lý Trực Quan: áp dụng 5S trong bệnh viện sẽ giúp cải thiện việc tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn về an toàn y tế, cho phép các y tá tiết kiệm tới 20% thời gian tìm kiếm trang thiết bị y tế và dành nhiều thời gian hơn để chăm sóc bệnh nhân.
Kanban Board: Vật tư y tế thường khó bảo quản và có thời hạn sử dụng ngắn. Các bệnh viện có thể tận dụng bảng Kanban để quản lý vật tư, trang thiết bị y tế, đảm bảo chúng luôn có sẵn để sử dụng khi cần nhưng không bị tồn kho quá nhiều.
Value Stream Mapping (Lập Sơ đồ Lưu trình Giá trị): giúp bệnh viện nắm bắt được toàn bộ một quy trình chăm sóc bệnh nhân cụ thể từ khi nhập viện đến khi xuất viện, từ đó xác định được các khu vực lãng phí và các nút thắt quy trình cần tháo gỡ. Ví dụ: lập sơ đồ cho quy trình phẫu thuật nội soi, hoặc quy trình phẫu thuật mở từ khi nhập viện đến khi xuất viện.
Andon (Hệ thống cảnh báo bằng tín hiệu): được sử dụng để báo hiệu các bất thường trong ca làm việc. Nếu một y tá không thể hoàn thành công việc trong thời gian chu kỳ quy định, họ có thể sử dụng Andon để báo cho người quản lý biết để ứng phó nhanh chóng và giải quyết vấn đề, từ đó duy trì dòng chảy liên tục của công việc.
Standardized Work (Công việc được tiêu chuẩn hóa): tạo ra các tiêu chuẩn cho việc ghi nhận hồ sơ, thay băng,… giúp tránh sai lỗi, đảm bảo sự nhất quán trong cách thực hiện công việc, và đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng đều.
Lean Hospital mang lại lợi ích cho cả 3 đối tượng là Bệnh nhân, Bác sĩ và Nhân viên tuyến đầu, và Bệnh viện (hoạt động như một tổ chức vì lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận):
Đối với bệnh nhân:
– Nhận được dịch vụ chăm sóc chất lượng cao, chuẩn xác.
– Tiếp cận dịch vụ kịp thời, thời gian chờ đợi được giảm tối thiểu.
– Sự đồng cảm và tôn trọng.
– Chi phí khám chữa bệnh hợp lý hơn, giúp tăng khả năng tiếp cận dịch vụ.
Đối với bệnh viện:
– Tăng doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả hoạt động nhờ vào việc tăng được công suất bệnh viện, tối ưu hóa tài nguyên, giảm chi phí và thất thoát.
– Cải thiện chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của bệnh nhân.
– Nâng cao danh tiếng và khả năng cạnh tranh.
– Cải thiện văn hóa tổ chức, hướng đến cải tiến liên tục và khả năng hợp tác giữa các chức năng.
Đối với bác sĩ và nhân viên tuyến đầu:
– Tăng năng suất và hiệu quả công việc.
– Môi trường làm việc chuyên nghiệp, được kiểm soát tốt hơn thông qua khả năng dự báo chính xác.
– Giảm khối lượng công việc không cần thiết, không tạo ra giá trị.
– Cho phép đội ngũ y tế tập trung vào các hoạt động thực sự quan trọng, phát huy tối đa tài năng của họ.
– Giảm căng thẳng và áp lực, cải thiện sự hài lòng trong công việc.
– Được tôn trọng và hỗ trợ.
Phòng thí nghiệm mô bệnh học của bệnh viện Yuma Regional (Arizona) phải đối diện với khó khăn và sai lỗi trong khâu nhập đơn đặt hàng, với 6 nhân viên bị loại khỏi vai trò này chỉ trong vòng 3 năm. Yuma đã quyết định áp dụng Kỹ năng Hướng dẫn Công việc (JI – Job Instruction) – một trụ cột trong phương pháp Training Within Industry (TWI) để đào tạo công việc cho nhân viên tiếp theo. Tỷ lệ lỗi đã giảm từ 33.5% xuống còn 2.5%, giúp bệnh viện nhận ra rằng vấn đề không phải nằm ở cá nhân mà là do hệ thống.
Bệnh viện Virginia Mason Medical Center: Bệnh viện đã áp dụng hàng loạt công cụ Lean như 5S & Quản Lý Trực Quan, Kanban, Standardization, Kaizen và Loại bỏ lãng phí,… Nhờ đó, bệnh viện đã đạt được một số kết quả ấn tượng như đạt 100% tỷ lệ tuân thủ các biện pháp phòng ngừa Thuyên tắc huyết khối tĩnh mạch (VTE) trong ICU trong 20 tháng, giảm tỷ lệ loét do tì đè từ 8% xuống 2%, và giảm đáng kể các khiếu nại pháp lý và chi phí bảo hiểm. Bằng cách tối ưu Value Stream và sử dụng các công cụ Lean khác, khoảng cách đi bộ của nhân viên đã giảm từ 5818 bước xuống còn 846 bước, thời gian cần thiết để hoàn thành một chu kỳ làm việc buổi sáng của y tá cho tất cả bệnh nhân đã giảm từ 240 phút xuống còn 126 phút, thời gian để tìm kiếm và thu thập các trang thiết bị y tế giảm từ trung bình 20 phút xuống còn 3 phút, …
Respect Group: Đây là một bài học mẫu mực cho sự linh hoạt khi áp dụng Lean vào các ngành nghề có tính chất đặc thù như bệnh viện. Respect Group là một tổ chức phi lợi nhuận thành lập từ năm 1922, phục vụ vì cộng đồng người cao tuổi. Sau khi cân nhắc nhiều phương pháp, họ quyết định áp dụng Lean để đáp ứng sự tăng trưởng nhanh chóng (số lượng cơ sở chăm sóc nội trú đã tăng hơn gấp đôi chỉ trong vòng 4 năm), cũng như những yêu cầu cao hơn về chất lượng y tế từ chính phủ. Thay vì sử dụng thuật ngữ “Lean”, Respect Group đã “tái định vị” khái niệm này thành “The Respect Way” để giảm bớt sự kháng cự từ nhân viên, đặc biệt là những nhân viên tuyến đầu. Phương pháp giải quyết vấn đề A3 PDCA cũng được chuyển đổi thành một từ ngữ thân thiện hơn với nhân viên là “CARES” (Clarify – Analyze – Response – Execute – Sustain). Họ đã áp dụng mô hình CARES dựa trên A3 PDCA này để xác định nguyên nhân gốc rễ của các ca nhiễm trùng đường tiết niệu (UTI) và phát triển các biện pháp phòng ngừa. Kết quả là đã giảm đáng kể số ca nhiễm trùng và duy trì được sự ổn định sau đó.
Tại Việt Nam: chuyên gia của Kim Đăng Consulting từng dẫn dắt dự án hỗ trợ một Trung tâm y tế dự phòng tại Thủ Đức, để giúp họ cải thiện quy trình khám chữa bệnh. Các lĩnh vực cải tiến trọng tâm của dự án này bao gồm: quy trình lên lịch khám chữa bệnh, “dòng chảy” bệnh nhân (patient flow), cải thiện sự an toàn cho bệnh nhân, quản lý dược phẩm, phòng thí nghiệm, và quy trình thanh toán. Các kết quả đạt được như:
Giảm 75% thời gian chuyển giao bệnh án giữa các công đoạn,
Giảm 67% số lượt bệnh nhân tái khám trễ trong tháng,
Áp dụng 5S cho phòng thí nghiệm, cải thiện việc sắp xếp và tìm kiếm hồ sơ bệnh án,
Phương pháp họp giao ban hiệu quả hơn giúp giảm 80% thời gian chờ đợi của bệnh nhân vào buổi sáng,
Sắp xếp lại layout giữa các phòng ban, …
Rất vui là ngay tại Việt Nam, cuốn sách “Bệnh Viện Tinh Gọn” nổi tiếng của Mark Graban từng đoạt giải thưởng danh giá Shingo cho ấn phẩm Nghiên cứu và Chuyên môn về y học đã được Omega giới thiệu và xuất bản. Do việc ứng dụng Lean trong ngành y tế, chăm sóc sức khỏe còn tương đối mới và chưa phổ biến rộng rãi ở Việt Nam, cuốn sách Bệnh Viện Tinh Gọn là nguồn tư liệu tham khảo vô cùng quý giá cho giới y bác sĩ và chuyên gia y tế nước nhà.
Mark Graban đã đưa ra hướng dẫn toàn diện, chia sẻ những hiểu biết và chiến lược thực tế để thực hành tư duy Tinh gọn đặc thù trong môi trường bệnh viện. Ông Nguyễn Viết Đăng Khoa – người sáng lập Cộng Đồng Lean Việt Nam, tác giả cuốn sách “Lean – Vận Hành Doanh Nghiệp Xuất Sắc” cũng rất vinh dự viết lời bình cho cuốn sách Lean đầu tiên về mô hình BỆNH VIỆN TINH GỌN. Bất ngờ là review của một người “ngoại đạo” với ngành Y lại được ban biên tập đánh giá là giàu tính chuyên môn và sâu sắc, đặt trang trọng trên cùng mục “Lời bình về cuốn sách”, bên cạnh bình luận của những TS BS gạo cội.”
