Yokoten: Chìa Khóa Học Tập và Biến Đổi Hiệu Quả
Để thúc đẩy học tập và thay đổi, đừng sao chép một cách mù quáng. Hãy quan sát, thích nghi và áp dụng với mục đích rõ ràng. Đó là cách yokoten thúc đẩy sự chuyển đổi thực sự.
Henry Ford là một tiên phong trong việc phát triển dây chuyền lắp ráp ô tô, một khái niệm cách mạng đã thay đổi ngành công nghiệp ô tô. Điều bất ngờ là Ford lấy cảm hứng từ một nguồn không ngờ tới: dây chuyền tháo dỡ được sử dụng trong các lò mổ gia súc tại Chicago.
Sau thành công lớn, ông đã trực tiếp thúc đẩy việc chuyển giao kiến thức rộng rãi bằng cách xây dựng một dây chuyền lắp ráp nhỏ tại một triển lãm công nghiệp ở San Francisco để trình diễn phương pháp của mình, chỉ vài năm sau khi lắp đặt dây chuyền đột phá tại Highland Park, Michigan.
Một vài năm sau khi ra đời, dây chuyền lắp ráp của Ford trở thành tiêu chuẩn cho các hoạt động lắp ráp, không chỉ trong sản xuất ô tô mà còn trong nhiều ngành công nghiệp khác.
Một công ty hưởng lợi từ dòng chảy do Ford sáng tạo là Toyota. Khi tìm cách thu hẹp khoảng cách năng suất với các nhà sản xuất ô tô Mỹ vào những năm 1950 và 1960, Toyota nhận ra cần thực hiện những cải tiến đáng kể. Công ty cũng nghiên cứu cách siêu thị hoạt động tại Mỹ. Dựa trên những quan sát đó, Toyota tạo ra khái niệm vừa đủ kịp thời, kết hợp với nhiều thí nghiệm khác, dẫn đến sự phát triển của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS).
Khi tham gia vào các phương pháp quản lý và thực hành công việc, chúng ta không thể tránh khỏi việc gặp gỡ những khái niệm và phương pháp mới có thể áp dụng vào thực tế của mình. Những ý tưởng đã được thử nghiệm, chứng minh hoặc học hỏi từ người khác trong các tình huống khác nhau có thể giúp chúng ta giải quyết vấn đề của chính mình bằng cách mở rộng kho phản ứng của bản thân. Chúng cũng có thể truyền cảm hứng để chúng ta tiến xa hơn trong đổi mới.
Việc chia sẻ và tái sử dụng kiến thức trở nên vô cùng quý giá khi ai đó phát hiện ra cách thực hiện nhiệm vụ hoặc quy trình hiệu quả hơn và đưa nó vào tiêu chuẩn công việc của mình. Quy trình này được gọi là yokoten.
Yokoten và Lợi Ích Của Nó
Yokoten nhằm mục đích chia sẻ và tái sử dụng kiến thức, khái niệm, chính sách và các phương pháp tốt nhất. Nó có thể được dịch là sự mở rộng ngang, trong đó yoko mang nghĩa ngang và tenkai mang nghĩa mở rộng hoặc phát triển.
Chúng ta nên xem xét cả kiến thức rõ ràng, dễ nhìn thấy và dễ diễn đạt, chia sẻ, lẫn kiến thức ngầm, thường ít rõ ràng và khó xác định, chính thức hóa cũng như chuyển giao.
Toyota đã sử dụng rộng rãi yokoten, đóng vai trò quan trọng trong việc biến mình thành một công ty toàn cầu bằng cách mở rộng và thích nghi các phương pháp học tập và giá trị của mình trên nhiều đơn vị và hoạt động.
Các công ty trong nhiều lĩnh vực đã đi theo con đường học tập này. Nhà máy, khách sạn, ngân hàng, y tế, nông nghiệp, phần mềm, xây dựng và nhiều ngành khác đã áp dụng các phương pháp tốt được phát triển trong các bối cảnh khác, học hỏi từ người khác.
Yokoten trở thành liều thuốc giải độc cho các phương pháp tiếp cận phân cấp thông thường, nơi các công ty định nghĩa các phương pháp tốt nhất từ văn phòng doanh nghiệp xa rời gemba và áp đặt chúng trên tất cả các khu vực. Trong những trường hợp này, trọng tâm là tuân thủ và kiểm soát tập trung, thường được thực thi qua kiểm toán. Sự khuyến khích học tập, thử nghiệm hoặc cải tiến liên tục gần như không tồn tại.
Đối với bất kỳ tổ chức nào nhằm duy trì tính cạnh tranh và tránh trì trệ, việc xây dựng một chiến lược học tập rõ ràng đóng vai trò là chất xúc tác mạnh mẽ cho cải tiến liên tục là điều cần thiết.
Yokoten mang lại nhiều lợi thế, chẳng hạn như tiết kiệm thời gian bằng cách triển khai các giải pháp đã được thử nghiệm ở nơi khác. Nó cũng thúc đẩy học tập tổ chức từ các cách tiếp cận tốt hơn với các vấn đề tương tự, đẩy nhanh đường cong học tập và nâng cao kết quả hoạt động.
Hơn nữa, nó có thể trở thành công cụ giá trị để làm sống lại các công ty đang gặp khó khăn với các chiến lược cải tiến liên tục.
Thực Thi Yokoten
Yokoten có thể diễn ra một cách tự nhiên bất kỳ lúc nào, ở bất kỳ đâu, như một quy trình không chính thức do những cá nhân cởi mở, sẵn sàng học hỏi và nhận thức được những gì đang xảy ra xung quanh thúc đẩy.
Tuy nhiên, nó cũng có thể được thực hiện một cách có chủ ý và có hệ thống, như chúng tôi đề xuất ở đây. Sutton và Rao đề xuất hai cách tiếp cận chính để lan tỏa các phương pháp tốt (xuất sắc):
Cách tiếp cận “Công giáo” tạo ra các bản sao hoàn hảo phản ánh các phương pháp gốc và chuẩn hóa chúng.
Cách tiếp cận “Phật giáo” khuyến khích biến thể địa phương, thử nghiệm và tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu cụ thể.
Cả hai cách tiếp cận đều có thể được sử dụng tùy thuộc vào quy trình và môi trường. Cách tiếp cận “Công giáo” hoàn toàn có thể hoạt động nếu các đội ngũ trưởng thành và trọng tâm được xác định rõ ràng. Tuy nhiên, việc chỉ sao chép các phương pháp có thể dẫn đến bỏ lỡ cơ hội học tập. Luôn cần có không gian để cải thiện phương pháp mới, vì đội ngũ thực hiện có thể đưa ra những gợi ý giá trị.
Ngược lại, cách tiếp cận “Phật giáo” hoàn toàn có thể dẫn đến biến thể quá mức, hạn chế nỗ lực chuẩn hóa và ổn định, khiến cải tiến liên tục khó duy trì hơn.
Chúng ta có thể xác định hai giai đoạn trong quy trình yokoten:
Xác định và ghi nhận các phương pháp tốt dựa trên nhu cầu và mục đích cụ thể.
Áp dụng chúng vào các khu vực mục tiêu.
A) Xác Định Các Phương Pháp Tốt
Nhiều tổ chức chứa đựng các túi tiền cách ly của các phương pháp hiệu quả. Tuy nhiên, chúng ta thường dựa vào bằng chứng mơ hồ, ấn tượng hoặc trực giác để đánh giá chúng một cách chính xác. Ngay cả khi có dữ liệu định lượng, mối liên hệ giữa các phương pháp và kết quả có thể không ngay lập tức rõ ràng.
Việc đặt câu hỏi liệu người dẫn dắt quy trình yokoten có thực sự sẵn sàng quan sát các phương pháp tốt với cảm giác phê phán cần thiết là điều quan trọng. Học bằng cách làm là cách chính để phát triển khả năng này, và theo thời gian, thực hành sẽ giúp các cá nhân nhận ra giới hạn của mình.
Việc xác định nhu cầu và mục đích của quy trình yokoten nên dẫn đến phạm vi rõ ràng và lựa chọn chính xác các phương pháp để quan sát và áp dụng, thiết lập một kế hoạch học tập tập trung.
Đi đến gemba (nơi công việc diễn ra) là điều cần thiết để xác định các phương pháp tốt. Trong khi thăm gemba, một số hành vi được khuyến nghị: tôn trọng những cá nhân liên quan, họ đang dành thời gian của mình để giúp bạn. Tiếp cận mỗi tương tác với sự khiêm tốn và tò mò chân thành. Chú ý cách và nơi bạn đặt câu hỏi, tránh những câu hỏi tu từ, trừu tượng, gây xấu hổ hoặc đối đầu.
Việc khám phá các phương pháp thành công đòi hỏi sử dụng toàn bộ các giác quan: đôi mắt sắc bén để quan sát kỹ lưỡng, đôi tai mở để lắng nghe tích cực, giọng nói để đặt những câu hỏi sâu sắc, khả năng di chuyển để đến gần công việc thực tế, và phương pháp mạnh mẽ để ghi chép và ghi lại học tập, cùng với các chỉ số phù hợp để đánh giá hiệu quả.
Trong khi ở gemba, bạn có thể ngẫu nhiên khám phá các phương pháp giá trị có thể áp dụng vào bối cảnh công việc của mình, giúp giải quyết vấn đề và thúc đẩy cải tiến, cung cấp thêm học tập.
Yokoten có thể được xem như một hình thức đào tạo cá nhân hoặc một “MBA” thực tế, tùy chỉnh theo nhu cầu cụ thể. Hãy tưởng tượng việc tiếp cận các chuyên gia giàu kinh nghiệm với sự hiểu biết sâu sắc về những thách thức tương tự với bạn, cung cấp lời khuyên thực tế thay vì các khái niệm trừu tượng.
Để tận dụng tối đa cơ hội học tập này, hãy xuất hiện sẵn sàng và sẵn lòng tham gia hoàn toàn. Hãy tập trung và chuẩn bị để quan sát cẩn thận và hiểu biết. Ghi chép chi tiết, chụp ảnh, quay video khi có thể. Tốt nhất, hãy hướng sự chú ý của bạn đến các khu vực mẫu hoặc khu vực tham chiếu thể hiện rõ ràng các phương pháp tốt, với những tiến bộ không chỉ ở công cụ và phương pháp, mà còn ở hành vi và thái độ.
Đôi khi, các khu vực mẫu xuất hiện tự nhiên do sự trưởng thành của lãnh đạo, điều kiện kinh doanh hoặc một cuộc khủng hoảng thúc đẩy đổi mới. Trong những trường hợp khác, yokoten là kết quả của nỗ lực có chủ ý và có cấu trúc.
Mỗi phương pháp mang lại không chỉ cách thực hiện công việc cụ thể mà còn cách tư duy, thường ít rõ ràng hơn. Quan sát mà không hiểu các yếu tố vô hình hoặc ẩn của những phương pháp này làm suy yếu học tập.
Thành công trong việc xác định phương pháp phụ thuộc vào sự trưởng thành của lãnh đạo và khả năng quan sát chính xác của con người. Dù bằng cách nào, nó cũng giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo.
B) Truyền Bá Các Phương Pháp Tốt
Khi giai đoạn quan sát hoàn tất và các phương pháp liên quan đã được ghi nhận, bước tiếp theo là chuyển giao chúng vào khu vực của bạn. Giá trị thực sự của yokoten chỉ được thực hiện khi những phương pháp này được áp dụng hiệu quả trong bối cảnh và mang lại kết quả cụ thể.
Dù là sao chép nhanh hay thích nghi chậm rãi, dù đơn giản hay phức tạp, việc triển khai đòi hỏi kế hoạch cẩn thận, suy nghĩ kỹ lưỡng để đảm bảo thành công.
Thách thức này được minh họa rõ ràng bởi một trong những phương pháp TPS phổ biến nhất thường được quan sát và sao chép: kích hoạt chuỗi hỗ trợ qua “andon”, nơi bất kỳ công nhân nào cũng có thể dừng quy trình hoặc dây chuyền sản xuất bằng cách kéo dây (hoặc nhấn nút) khi đối mặt với vấn đề không thể giải quyết trong thời gian quy định. Được Toyota giới thiệu như một phần của trụ cột “jidoka”, phương pháp này đảm bảo chất lượng bằng cách triệu tập lãnh đạo để hỗ trợ giải quyết vấn đề theo tiêu chí đã định sẵn.
Nhiều công ty nhận ra giá trị của phương pháp này cho việc đảm bảo chất lượng và triển khai các hệ thống andon tại nhiều trạm làm việc, giả định rằng việc triển khai sẽ đơn giản. Tuy nhiên, nhiều triển khai này, được xem là cách tiếp cận “Công giáo” nhằm nhanh chóng “sao chép và dán” phương pháp, hóa ra lại hời hợt và không bền vững theo thời gian. Ít công ty quản lý duy trì phương pháp này hiệu quả.
Tại sao điều này lại khó khăn? Về mặt kỹ thuật, có thể thiếu công việc chuẩn hóa và hướng dẫn rõ ràng về khi nào và ai để yêu cầu hỗ trợ. Các yếu tố xã hội cũng đóng vai trò lớn: niềm tin thấp vào công nhân tuyến đầu, vai trò lãnh đạo không rõ ràng, và chuỗi hỗ trợ cấu trúc kém.
Ví Dụ Thực Tế
Chúng ta có thể minh họa yokoten với các ví dụ thực tế để làm nổi bật cách bản chất của hoạt động có thể ảnh hưởng đến quá trình truyền bá. Hãy xem xét hai trường hợp: giai đoạn quan trọng trong quy trình logistics liên quan đến công việc vật lý, sử dụng phương pháp “shadow loading”, và công việc trí tuệ liên quan đến sự tích hợp giữa các đội ngũ từ các khu vực chức năng khác nhau, thông qua thực hành “quản lý hàng ngày”.
Shadow loading, được minh họa trong hình bên dưới, là quy trình dùng để nạp hàng lên xe tải. Nó bao gồm một bố cục được đánh dấu trên sàn, ngay bên cạnh nơi xe tải thực sự được nạp, sao chép không gian mà mỗi vật phẩm sẽ chiếm trong xe tải.
Phương pháp này có thể được quan sát tại gemba và có vẻ đủ đơn giản để nhanh chóng “sao chép và dán” như một bản sao chép nhanh. Trong trường hợp này, việc chia sẻ một bức ảnh với đội ngũ triển khai, giải thích mục đích và lợi ích, rồi tiến hành triển khai có thể dường như đủ.
Khi kế hoạch triển khai được lập, sàn được đánh dấu, và công nhân kho có thể bắt đầu đặt các vật liệu thực tế vào không gian pallet được chỉ định trên mặt đất trước khi xe tải đến. Phương pháp này giảm thời gian chờ xe tải, đẩy nhanh quy trình nạp hàng và giảm khả năng xảy ra lỗi và làm lại.
Dù đơn giản và hợp lý, cho phép các đội ngũ làm việc hiệu quả, an toàn và thông minh hơn với các tiêu chuẩn trực quan dễ theo dõi, thường có những phức tạp tiềm ẩn cần xem xét. Ví dụ, đội ngũ có tin rằng thay đổi này có lợi không? Họ đã “chấp nhận” chưa? Họ có xem nó như một cải tiến so với phương pháp hiện tại không? Hơn nữa, làm thế nào để đảm bảo sự ổn định, chuẩn hóa và cải tiến liên tục của các phương pháp này? Nếu không giải quyết các câu hỏi này, điều ban đầu dường như là một phương pháp tốt có thể không được triển khai hoặc duy trì hiệu quả.
Ví dụ khác là nỗ lực thúc đẩy sự hợp tác giữa các khu vực chức năng khác nhau, như bán hàng và vận hành. Bạn có thể ấn tượng khi thăm một địa điểm mẫu nơi thực hành này được thiết lập tốt, ví dụ trong các cuộc họp quản lý hàng ngày. Tuy nhiên, việc chuyển giao nó sang một địa điểm khác có thể không hề đơn giản.
Sự hợp tác thành công đòi hỏi nhiều bước. Những bước này có thể bao gồm thiết lập hướng chiến lược phù hợp cả hai khu vực với các mục tiêu và mục đích chung, thực hành làm việc nhóm hàng ngày, và xây dựng các yếu tố văn hóa chính tạo ra môi trường tin tưởng và hợp tác, tránh bẫy của các silo bộ phận.
Dù bằng cách nào, việc chuyển giao các phương pháp mới luôn đòi hỏi một số suy ngẫm và kế hoạch cẩn thận để giải quyết các giả định văn hóa hiện có và đảm bảo thành công.
Các phương pháp quan sát được (kiến thức rõ ràng) thường được hỗ trợ bởi các lớp niềm tin, hành vi và giả định sâu sắc hơn (kiến thức ngầm), vốn khó xác định và chuyển giao đáng kể.
Do đó, yokoten đòi hỏi nhiều hơn là chỉ “sao chép và dán”; nó cần hiểu sâu sắc các niềm tin và giả định cơ bản, cùng với sự thích nghi với bối cảnh và nhu cầu cụ thể. Cách tiếp cận vá nhanh thường không đủ.
Việc xác định tốc độ và phạm vi triển khai, dù nhanh hay chậm, rộng hay tập trung, là quyết định quan trọng. Những quyết định này phụ thuộc vào bản chất của quy trình, các rủi ro và sự không chắc chắn liên quan, cùng với mức độ trưởng thành và kiến thức của các đội ngũ liên quan, đặc biệt là lãnh đạo.
Nhà tâm lý học Daniel Kahneman minh họa cách bộ não hoạt động và cách ra quyết định bị ảnh hưởng bởi hai hệ thống tư duy khác biệt: Hệ thống 1 hoạt động nhanh, cho phép cá nhân và tổ chức đưa ra phán đoán và hành động chủ yếu dựa trên trực giác và tư duy tự động. Điều này thường dẫn đến kết luận vội vàng hoặc giải pháp sớm. Hệ thống 2, mặt khác, yêu cầu lập luận có chủ ý, xem xét dữ liệu, nhận thức và xử lý cẩn thận.
Hệ thống 1 thường chiếm ưu thế vì mọi người tin rằng họ đã biết câu trả lời, hoặc vì tình huống cảm thấy quen thuộc, và các vấn đề dường như đủ đơn giản để không cần xem xét sâu sắc.
Dựa trên điều này, chúng ta có thể áp dụng hai cách tiếp cận chính cho yokoten:
Quá trình truyền bá có thể ban đầu tiến triển chậm, vì nó đòi hỏi hiểu sâu sắc về các phương pháp, các vấn đề cần giải quyết, và các niềm tin và giả định cơ bản. Tuy nhiên, tốc độ có thể tăng lên khi các cá nhân chia sẻ mục đích, tư duy và niềm tin phù hợp.
Khi một công ty tiếp tục đạt được các thành công liên tiếp, các nhà lãnh đạo cấp cao thường cố gắng đẩy nhanh quá trình yokoten, đặc biệt khi những lợi ích ban đầu trở nên rõ ràng.
Kế Hoạch Hành Động
Để thực hiện yokoten thành công, việc phát triển một kế hoạch hành động là điều cần thiết. Hãy bắt đầu bằng cách xác định các vấn đề cần giải quyết, quyết định các phương pháp bạn định áp dụng trong tổ chức, và mô tả rõ ràng các bước cần thiết để triển khai các phương pháp mới. Đảm bảo kế hoạch hành động yokoten được điều chỉnh và ưu tiên phối hợp với các kế hoạch hiện có, cả kế hoạch triển khai chiến lược và sáng kiến quản lý hoặc tái sử dụng kiến thức.
Một số câu hỏi hữu ích để đặt ra bao gồm: Bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề cụ thể nào? Bạn sẽ tìm kiếm và ghi nhận những phương pháp tốt nhất nào? Bạn sẽ triển khai các phương pháp này như thế nào? Những thay đổi này sẽ diễn ra khi nào? Ai sẽ chịu trách nhiệm triển khai? Những trở ngại và rủi ro tiềm ẩn nào cần xem xét?
Tốc độ và phương pháp triển khai có thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Khả năng lãnh đạo, động lực và cam kết của lãnh đạo ảnh hưởng đáng kể đến việc các phương pháp mới được áp dụng nhanh chóng và hiệu quả ra sao. Hiểu biết vững chắc về các vấn đề cụ thể cần giải quyết và mục tiêu của phương pháp đảm bảo triển khai tập trung. Đánh giá lý do phương pháp mới có giá trị giúp đạt được sự đồng thuận từ đội ngũ. Thành lập một đội ngũ nhỏ, tận tâm, hiểu và ủng hộ phương pháp mới giúp củng cố kiến thức và sự tham gia. Đánh giá rủi ro trước khi triển khai giúp giảm thiểu rủi ro. Phát triển kiến thức và kỹ năng, khuyến khích học bằng cách làm là điều cần thiết cho thành công bền vững. Xác định các giả định và giá trị cốt lõi có thể xung đột với phương pháp đề xuất là chìa khóa cho việc áp dụng lâu dài.
Việc chọn phạm vi phù hợp là một quyết định quan trọng khác. Bạn có thể chọn cách tiếp cận “sâu và hẹp” hoặc “rộng và nông”.
Cách đầu tiên tập trung sáng kiến vào các khu vực hạn chế để thúc đẩy học tập nhanh và chú ý nhiều hơn đến chi tiết, cho phép kiểm soát chặt chẽ hơn các biến số. Cách tiếp cận này trao quyền cho con người và dẫn đến kết quả bền vững hơn, dù việc mở rộng có thể mất nhiều thời gian.
Cách thứ hai cho phép triển khai nhanh hơn trên phạm vi rộng hơn nhưng thường đối mặt với khó khăn lớn hơn về sự tham gia, tính bền vững và học tập.
Cả hai cách tiếp cận đều có điểm mạnh và điểm yếu, có thể được sử dụng ở các giai đoạn khác nhau của triển khai. Đối với học tập ban đầu, cách “sâu và hẹp” thường hiệu quả hơn.
Bắt đầu với các nỗ lực nhỏ, tập trung giúp những cá nhân cần hiểu và ủng hộ thay đổi tham gia, đồng thời cho phép giải quyết các trở ngại sớm.
Thiết Kế Thí Nghiệm Sao Chép
Như một phần của kế hoạch hành động, việc đề xuất các thí nghiệm sao chép trong quá trình truyền bá có thể hữu ích để học hỏi và đánh giá xem liệu có cần điều chỉnh hay không. Nhìn lại ví dụ trước đây về thách thức trong việc sao chép kỹ thuật “andon”, nhiều công ty thuê cố vấn cho triển khai trên quy mô lớn, nhưng thường chỉ đạt được kết quả bề mặt. Một số thậm chí đã xây dựng các nhà máy lắp ráp mới để triển khai phương pháp này và các phương pháp khác. Tuy nhiên, kết quả thường đáng nghi ngờ, với các phương pháp mới không duy trì được theo thời gian.
Chiến lược thành công hơn có thể đã chọn cách tiếp cận khác. Các công ty có thể bắt đầu với một thí điểm thử nghiệm nhỏ, kiểm tra, học hỏi, điều chỉnh, rồi mới mở rộng. Việc chạy thí nghiệm là vô giá, vì nó cung cấp cách học tập có cấu trúc bằng cách kiểm tra giả thuyết. Dù có thể cảm thấy như “tái tạo bánh xe” thay vì áp dụng thứ đã được chứng minh, phương pháp này có thể mang lại kết quả sâu sắc và bền vững hơn.
Sau các thí nghiệm này, các đội ngũ có thể bắt đầu thực hiện chu kỳ Plan-Do-Check-Act (PDCA) để thực hiện hiệu quả chiến lược sao chép.
Plan
Xác định các khu vực bạn muốn học hỏi và các vấn đề bạn muốn giải quyết. Xác định phương pháp mới bạn định học và sao chép. Chọn một lãnh đạo cho đội ngũ triển khai. Yêu cầu lãnh đạo thành lập một đội ngũ nhỏ, tập trung. Cùng nhau xác định phạm vi của thí nghiệm và các chỉ số đánh giá. Phát triển kế hoạch hành động bao gồm thời gian biểu, hệ thống quản lý, sản phẩm dự kiến và kế hoạch chuyển đổi nếu cần. Ghi chép các yếu tố này trong một kế hoạch một trang ngắn gọn.
Do
Triển khai phương pháp bằng cách sử dụng cách tiếp cận quản lý trực quan, như bảng hoặc “obeya” (phòng chiến), tích hợp vào quản lý hàng ngày khi có thể. Đặt kế hoạch một trang lên bảng, hiển thị các hành động đang diễn ra, kết quả đạt được và bài học kinh nghiệm, đặt gần gemba.
Check
Phản ánh các bài học kinh nghiệm và thách thức chính. Xem xét các hành động đã thực hiện và kết quả ban đầu.
Act
Tổ chức phiên phản ánh với đội ngũ (hansei) sau khi triển khai để ghi nhận bài học và chuẩn hóa phương pháp mới. Theo dõi có thể thay đổi từ hàng tuần đến hàng ngày, tùy thuộc vào tình huống.
Cuối cùng, kiến thức của bạn, nhu cầu cụ thể và khả năng cũng như sự sẵn lòng của đội ngũ sẽ xác định tốc độ và phạm vi nỗ lực của bạn.
Cách Tiếp Cận Yokoten
Như đã lưu ý trước đây, có nhiều cách tiếp cận và phương pháp để thực hiện yokoten. Trong nhiều tập đoàn lớn, việc chia sẻ kiến thức và học tập lẫn nhau giữa các khu vực hoặc đơn vị khác nhau có thể được tăng cường đáng kể bằng cách thiết lập và duy trì một quy trình có hệ thống và định kỳ.
Trong một tổ chức hoạt động trên nhiều quy trình và địa điểm, có nhiều cơ hội để thực hiện yokoten, chẳng hạn như:
Yokoten Nội Bộ:
- Trong cùng một khu vực chức năng.
- Giữa các khu vực khác nhau trong cùng một địa điểm.
- Giữa các đơn vị địa lý khác nhau.
- Giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau trong cùng công ty.
Yokoten Ngoại Bộ:
- Học hỏi từ các công ty khác trong cùng ngành hoặc các ngành liên quan.
- Học hỏi từ nhiều nguồn bên ngoài, bất kể ngành nghề.
Các loại hoạt động quan sát và học tập cũng có thể khác nhau, chẳng hạn như:
- Thâm nhập: Bao gồm quan sát sâu và tham gia vào các cuộc họp, tương tác trực tiếp với con người và phỏng vấn tại gemba. Quá trình này có thể kéo dài vài ngày.
- Thăm viếng: Thường bao gồm quan sát bề mặt hơn trong các chuyến đi gemba. Chúng thường kéo dài vài giờ.
- Trình bày phương pháp tốt nhất: Tập trung vào việc chia sẻ các phương pháp tốt, các phiên này có thể kéo dài vài giờ và có thể kết hợp với thăm gemba.
- Sự kiện ngành, gặp gỡ hoặc hội nghị: Những sự kiện này có thể cung cấp cơ hội để quan sát và học hỏi về các phương pháp chung.
- Trao đổi nhân viên: Bao gồm luân chuyển hoặc trao đổi cá nhân và đội ngũ qua thăm viếng hoặc phân công tạm thời. Các trao đổi này có thể kéo dài vài tuần.
Có Thể Tăng Tốc Truyền Bá Không?
Chúng ta có thể tiến lên nhanh đến đâu? Tốc độ triển khai phụ thuộc vào khả năng của bạn và sự sẵn sàng của đội ngũ bạn trong việc chấp nhận thay đổi và học hỏi. Mỗi phương pháp mới mang lại cơ hội phát triển và nhu cầu phát triển cả kỹ năng của đội ngũ và khả năng lãnh đạo. Con người sẽ học khi họ ghi nhận các phương pháp thành công và lan tỏa chúng.
Tuy nhiên, sự không hành động ngụ ý sự tự mãn, cho thấy bạn và đội ngũ của bạn đang mắc kẹt trong vùng thoải mái, chỉ tập trung duy trì mức hiệu suất hiện tại. Tư duy này có thể dẫn đến trì trệ và suy giảm dần kết quả.
Cố gắng tiến lên quá nhanh trên đường cong học tập, nhanh hơn khả năng thực tế của bạn, có thể dẫn đến triển khai hời hợt và thường không bền vững.
James Womack thảo luận về tốc độ lan tỏa ý tưởng và đổi mới bằng cách sử dụng hai ví dụ từ lịch sử phẫu thuật: sự lan tỏa của gây mê bằng ether và việc sử dụng chất khử trùng trên dụng cụ và tay bác sĩ.
Trong khi cái đầu tiên lan truyền gần như tức thì trên toàn thế giới, cái thứ hai mất nhiều năm để được chấp nhận.
Lý do cho sự khác biệt này nằm ở việc lợi ích của gây mê trở nên rõ ràng với bệnh nhân mà không làm phức tạp công việc của bác sĩ, trong khi khử trùng dụng cụ đòi hỏi thay đổi lớn trong thói quen: làm sạch kỹ găng tay và dụng cụ, rửa tay, và các thủ tục chậm hơn. Những điều này làm chậm ca phẫu thuật, giảm năng suất, và lợi ích không ngay lập tức rõ ràng, không giống như gây mê.
Những điểm tương đồng với sự chuyển đổi tinh gọn là rõ ràng. Những thay đổi dễ dàng và nhanh hơn thường liên quan đến các phương pháp không làm gián đoạn thói quen hoặc cấu trúc, đòi hỏi ít kiến thức mới, có thể được triển khai bởi các chuyên gia trong khi quản lý quan sát, và mang lại kết quả nhanh, đo lường được, chẳng hạn như dòng chảy liên tục, 5S, quản lý trực quan.
Ngược lại, sự lan tỏa của ý tưởng trở nên chậm hơn và khó khăn hơn khi nó đòi hỏi kiến thức sâu sắc, thay đổi cấu trúc và tổ chức, hoặc phải do các quản lý tự dẫn dắt. Thay đổi phong cách lãnh đạo và hệ thống quản lý chậm, vì nó đòi hỏi thách thức các nguyên tắc cơ bản của tư duy quản lý, chuyển từ mệnh lệnh và kiểm soát sang huấn luyện và hướng dẫn.
Đáng buồn thay, những kết quả biến đổi, có tác động và bền vững nhất đến từ những thay đổi khó thực hiện nhất và chậm đo lường nhất.
Các thí nghiệm sao chép được thiết kế tốt và tập trung sẽ mang lại các bài học và kết quả cần thiết để thúc đẩy và thu hút đội ngũ của bạn. Cách tiếp cận này đảm bảo sự cân bằng đúng giữa tốc độ, chất lượng và học tập liên tục, thúc đẩy cải tiến hoạt động.
Yokoten phải đóng vai trò quan trọng trong chiến lược cải tiến của bất kỳ tổ chức nào. Nó đẩy nhanh đường cong học tập, tăng cường tái sử dụng kiến thức và mở rộng phạm vi các giải pháp thực tế.
Nhưng quy trình này phải xa rời “du lịch công nghiệp”, nơi mọi người lang thang qua các địa điểm khác nhau tìm kiếm cảm hứng hoặc ngưỡng mộ các “phương pháp tốt nhất”, và các quy trình đo lường hiệu suất tập trung chủ yếu vào so sánh chỉ số, thường không hiểu các động lực đằng sau hiệu suất vượt trội.
Trong bài viết này, tôi đề xuất yokoten như một cách có chủ ý và hiệu quả để “học từ người khác” trong khi tránh các giải pháp “sao chép và dán” hời hợt, thường không phù hợp với bối cảnh và giả định văn hóa cụ thể, và do đó không bền vững theo thời gian.
Kiến thức mới có thể đến từ nhiều nguồn nội bộ hoặc bên ngoài. Nhưng có một khu vực mẫu để bắt đầu là cực kỳ hữu ích để tạo ra học tập sâu sắc hơn.
Mục đích rõ ràng cho yokoten nên định hướng cả kế hoạch hành động và trọng tâm học tập của bạn, luôn phù hợp với nhu cầu kinh doanh của tổ chức bạn.
Một kế hoạch tốt để triển khai các phương pháp tốt được quan sát phải vượt ra ngoài các công cụ rõ ràng và bao gồm kiến thức ngầm. Chạy thí nghiệm là con đường tuyệt vời để tạo ra học tập sâu sắc.
Sao chép nhanh có thể cuối cùng xảy ra, nhưng thường cần một số điều chỉnh và thích nghi.
Thông qua yokoten, học tập sẽ tăng trưởng theo cấp số nhân, điều này rất quan trọng trong thời kỳ thay đổi nhanh chóng của thị trường, cạnh tranh và công nghệ. Điều này có thể là chìa khóa để khuếch đại các quá trình chuyển đổi trong khi tiết kiệm thời gian, nguồn lực và nỗ lực.
Bài viết này đã được chuyển ngữ sang tiếng Việt, và được đăng trên website của Lean Global Network.
Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức và duy nhất của Lean Global Network tại Việt Nam.
