Trong triết lý Lean, việc quan sát công việc tại thực địa (Gemba) là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự cải tiến. Các tổ chức áp dụng phương pháp này thường tìm đến Gemba để chứng kiến trực tiếp các hoạt động tạo ra giá trị, vốn là công việc thực sự của doanh nghiệp. Khi các nhà lãnh đạo tham gia quan sát tại Gemba, mục tiêu không chỉ là quan sát mà còn là hỗ trợ phát hiện cách cải thiện quy trình công việc. Dưới đây là những hướng dẫn cơ bản được đề xuất khi thực hiện chuyến thăm Gemba, đặc biệt từ vai trò của một cố vấn bên ngoài.
Quan Sát, Hỏi “Tại Sao”, Thể Hiện Sự Tôn Trọng
Câu nói nổi tiếng của Chủ tịch Toyota Fujio Cho, “Quan sát, hỏi tại sao, thể hiện sự tôn trọng,” đã trở thành những nguyên tắc cơ bản của triết lý Lean. Lời khuyên này được giới thiệu ban đầu trong giai đoạn khởi động Trung tâm Hỗ trợ Nhà cung cấp Toyota tại Mỹ vào đầu những năm 1990, trong các cuộc họp hàng tuần với ông Cho, người đóng vai trò cố vấn để thảo luận về hoạt động, tiến độ, vấn đề và kế hoạch.
Quan sát, hỏi tại sao, thể hiện sự tôn trọng là cách biến triết lý thực nghiệm khoa học thành hành động thực tế. Việc quan sát những gì đang thực sự xảy ra tại Gemba, nơi công việc diễn ra, kết hợp với sự tôn trọng đối với những người tham gia, đặc biệt là những người thực hiện công việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, là nền tảng quan trọng. Dưới đây là cách phân tích chi tiết quy trình này.
Quan Sát
Quy trình bắt đầu bằng việc “quan sát,” vậy làm thế nào để thực hiện điều đó? Nên tìm kiếm những gì?
Mục tiêu là hiểu từng Gemba từ các góc độ Mục đích, Quy trình và Con người. Câu hỏi trực tiếp và đơn giản nhất là: Ban quản lý có đang nỗ lực điều chỉnh con người và quy trình để đạt được mục đích không? Các quy trình có được thiết kế để hỗ trợ con người hướng tới mục đích tổ chức không? Dưới đây là một số câu hỏi để đi sâu hơn:
- Mục đích của Gemba này và tổ chức rộng lớn hơn là gì? Chúng có được đồng bộ không? Có thể thấy sự đồng bộ này trong quy trình và con người không?
- Các quy trình có được thiết kế nhất quán để đạt được mục đích không?
- Con người có đang tham gia vào công việc để đạt được mục đích và được hỗ trợ trong công việc này bởi các quy trình không?
Dù mục đích được đặt lên hàng đầu, khi thăm Gemba, trọng tâm thường được đặt vào quy trình. Tuy nhiên, việc bắt đầu với một vài câu hỏi đơn giản và trực tiếp về mục đích là cần thiết. Tổ chức hoặc cá nhân đang cố gắng đạt được điều gì, về mục tiêu và vấn đề, nói chung hoặc trong ngày hôm nay? Sau đó, cuộc thăm quan bắt đầu, quan sát và đặt câu hỏi tập trung vào quy trình. Cuối cùng, luôn quay lại để đặt những câu hỏi chi tiết hơn về mục đích, mục tiêu và vấn đề.
Việc quan sát các khía cạnh quy trình và con người có nghĩa là tìm cách hiểu Gemba (dù là địa điểm công việc cụ thể bạn đang thăm hay tổ chức rộng lớn hơn) như một hệ thống xã hội-kỹ thuật. Nên ưu tiên hiểu khía cạnh kỹ thuật trước, dù cả hai khía cạnh được quan sát song song. Nếu có thể hiểu Gemba này đang cố gắng đạt được điều gì về mặt kỹ thuật, việc đưa ra những câu hỏi tốt nhất để giúp họ hiểu rõ vấn đề thực sự và bước tiếp theo cần thực hiện sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Dựa trên tình hình hiện tại của Gemba, có thể xem xét chính xác những gì Gemba và những người ở đó cần học. Từ đó, có thể nghĩ đến cách hỗ trợ họ học hỏi điều đó.
Hỏi “Tại Sao”
Sau khi đã quan sát và đứng tại Gemba, làm thế nào để hiểu hoặc phân tích khía cạnh kỹ thuật hoặc quy trình trong việc hiểu Gemba như một hệ thống? Đầu tiên, đây là một câu hỏi để bạn suy ngẫm:
- Lần cuối cùng bạn đến Gemba, bạn đã tìm kiếm điều gì? Bạn thường tìm kiếm gì khi đến Gemba?
Dưới đây là bốn cách nhìn nhận công việc qua các “Lăng kính Lean” rất khác nhau:
- Góc nhìn giải pháp: Tìm kiếm cơ hội sử dụng các công cụ Lean. Cần thận trọng ở đây. Sử dụng công cụ chỉ vì công cụ dễ dẫn đến thất bại trong các sáng kiến Lean, dù quy mô lớn hay nhỏ, và một khi mẫu hình này được thiết lập, rất khó khắc phục. Hãy nhớ rằng tư duy Lean không bao giờ vội vàng đưa ra kết luận hoặc giải pháp, nên góc nhìn giải pháp thực sự không phải là góc nhìn Lean. Tuy nhiên, nó rất phổ biến ngay cả trong số những người thực hành tận tâm và có kinh nghiệm cao.
- Góc nhìn lãng phí: Tìm kiếm lãng phí. Bao gồm bảy (hoặc tám) loại lãng phí, đặc biệt là sản xuất quá mức và các loại khác.
- Góc nhìn vấn đề: Bắt đầu với mục tiêu của địa điểm làm việc. Xác nhận: Bạn đang cố gắng đạt được điều gì? Hỏi: Tại sao bạn không thể? Tập trung vào hệ thống, chất lượng, giao hàng, chi phí, tinh thần làm việc. Vấn đề: triệu chứng hoặc vấn đề biểu hiện trong hiệu suất. Nguyên nhân: các điểm gây ra trong công việc.
- Góc nhìn kaizen: Tìm kiếm các mẫu hình, hình thức, công cụ, thói quen, “kata”. Áp dụng ở cấp độ hệ thống, gọi là “kaizen hệ thống”. Sử dụng lập bản đồ dòng giá trị cùng dòng chảy vật liệu và thông tin cho thiết kế hệ thống. Áp dụng ở cấp độ điểm, gọi là “kaizen điểm”. Bao gồm công việc chuẩn hóa và kaizen hàng ngày.
Góc nhìn kaizen và góc nhìn vấn đề được xây dựng vững chắc trên quy trình plan-do-check-act (PDCA). Góc nhìn vấn đề linh hoạt và không đòi hỏi kiến thức Lean cụ thể, nhưng có thể mất nhiều thời gian để thấy kết quả, và con đường có thể rất không chắc chắn. Như tên gọi, nó được kích hoạt bởi một quy trình giải quyết vấn đề mạnh mẽ có thể mang nhiều hình thức cụ thể. Quy trình tám bước của Toyota (Toyota Business Process – TBP) là một quy trình rất tốt. Hãy tìm hiểu và thử áp dụng.
Giống như góc nhìn vấn đề, góc nhìn kaizen cũng thể hiện PDCA, nhưng nó còn tìm cách thiết lập các mẫu hành vi cụ thể (dù mới hay đã hiểu rõ). Những mẫu này, gọi là kata, dẫn đến học tập, cải tiến liên tục và đổi mới các mẫu mới. Khái niệm là “vào qua hình thức”, nắm vững các mẫu hành vi và biến chúng thành thói quen để học và thay đổi tư duy. Hãy tham khảo cuốn sách Toyota Kata của Mike Rother (2009).
Các mẫu hình, thói quen và công cụ của Hệ thống Sản xuất Toyota được thiết kế để trở thành cấu trúc cho cải tiến và học tập. Khi quan sát với góc nhìn kaizen, cách tiếp cận tốt là bắt đầu chuyến đi Gemba càng gần khách hàng càng tốt và làm việc ngược lại, cân nhắc “dòng chảy sẽ trông như thế nào?”. Hãy nghĩ về hệ thống cũng như các quy trình cá nhân. Các mẫu hình, thói quen và công cụ của Hệ thống Sản xuất Toyota được thiết kế để trở thành cấu trúc cho cải tiến và học tập. Chúng giúp chúng ta thấy rõ, hiểu biết và cũng hỗ trợ giảng dạy cùng hướng dẫn. Do đó, chúng là những thứ (giải pháp và phương tiện dẫn đến giải pháp) chúng ta dạy, các phương tiện để đặt câu hỏi nhằm giảng dạy và hướng dẫn.
Đáng tiếc, góc nhìn kaizen thường bị thiếu trong hầu hết các chuyến đi Gemba được quan sát. Tuy nhiên, thật vui khi ngày càng nhiều Nhà tư duy Lean vượt qua “lăng kính giải pháp” (mà thực sự không phải là tư duy Lean), qua lăng kính lãng phí đơn giản (vâng, chúng ta không muốn lãng phí, nhưng cần tìm hiểu tại sao có lãng phí và làm gì với các nguyên nhân của lãng phí), và nhiều người đang làm việc chắc chắn trong khuôn khổ giải quyết vấn đề. Sự chuyển đổi này thể hiện tiến bộ đáng kể cho cộng đồng Lean.
Đặt Câu Hỏi tại Gemba
Dù là yếu tố thứ hai trong “quan sát, hỏi tại sao, thể hiện sự tôn trọng”, “tại sao?” không phải là câu hỏi đầu tiên nên đặt tại Gemba. Trước hết, hãy hỏi điều gì, sau đó tại sao, tiếp theo là nếu điều gì, và cuối cùng là tại sao không.
Mục đích và quy trình đặt câu hỏi tại sao sau khi quan sát Gemba: Xe của bạn có GPS; bạn cần một GTS, quá trình “nắm bắt tình hình”. Chúng ta phải huấn luyện đôi mắt Lean để thấy và tâm trí để hỏi điều gì trước. Đặt câu hỏi tại sao, để chẩn đoán, đến sau. Như David Verble nói, “Đừng hỏi ‘tại sao?’ trước thời điểm của nó.”
Thể Hiện Sự Tôn Trọng
Khi đi quan sát, tư duy Lean yêu cầu (vâng, yêu cầu) thể hiện sự tôn trọng đối với mọi người, đặc biệt là những người thực hiện công việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng. Vì vậy, khi thăm bất kỳ Gemba nào, thông qua việc thể hiện sự tôn trọng đối với công nhân, chúng ta cũng thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng và công ty, phân tích để tìm bằng chứng về sự không đồng bộ giữa mục tiêu đã nêu, có thể được thể hiện trong các tuyên bố tầm nhìn “True North” của tổ chức, so với những gì được quan sát tại Gemba.
Luôn tìm kiếm dấu hiệu thiếu tôn trọng đối với:
- Công nhân, đặc biệt là muri hoặc quá tải.
- Khách hàng, chất lượng giao hàng kém hoặc chất lượng kém, đặc biệt từ mura hoặc biến động và dao động có thể kiểm soát được.
- Chính doanh nghiệp, được tìm thấy trong các vấn đề và muda hoặc lãng phí, dưới mọi hình thức.
Nhưng công nhân là nơi đầu tiên và tốt nhất để nhìn. Hãy nghĩ về dòng chảy này:
Thể hiện sự tôn trọng đối với con người → Dựa vào con người → Phát triển con người → Thách thức con người.
Chúng ta tôn trọng con người vì đó là điều đúng đắn và mang lại ý nghĩa kinh doanh tốt.
Hãy nghĩ về việc xây dựng hệ thống vận hành từ công nhân tạo ra giá trị ra ngoài. Quan sát công nhân và từng bước loại bỏ mọi “công việc” không tạo ra giá trị. Tiếp tục làm điều đó, tham gia cùng công nhân trong quá trình cho đến khi không còn gì ngoài công việc tạo ra giá trị, cho đến khi mọi lãng phí được loại bỏ và công việc không tạo ra giá trị bị cô lập và chuyển giao cho các hoạt động hỗ trợ.
Để đạt được mức độ “Lean” đó, bạn sẽ nhận ra rằng phải khơi dậy trái tim và tâm trí của những người thực hiện công việc. Bạn sẽ phải dựa vào họ, cũng như phải dựa vào họ để đi làm và thực hiện công việc để bạn có thể được khách hàng trả tiền.
Khi đã nhận ra rằng chúng ta không có lựa chọn nào khác ngoài việc dựa vào nhân viên, bước tiếp theo, phát triển họ, trở nên dễ thấy. Vì như câu nói Lean có từ lâu, “Trước khi làm ra sản phẩm, chúng ta làm ra con người.”
Điều này dẫn trực tiếp đến khía cạnh đặc trưng nhất của sự tôn trọng đối với con người: thách thức. Sự tôn trọng đối với con người thường bị nhầm lẫn với việc thiết lập nơi làm việc dân chủ hiện đại khai sáng, nơi mọi người được đối xử với sự tôn kính lớn và lịch sự chính trị đúng mực. Tuy nhiên, sự tôn trọng đòi hỏi chúng ta phải thách thức nhau để trở thành tốt nhất có thể. Đặt ra kỳ vọng thách thức là một trong những kỹ năng quan trọng nhất của lãnh đạo Lean.
Hơn hết, tôn trọng có nghĩa là làm mọi thứ có thể để cải thiện tình hình cho công nhân, bắt đầu bằng việc không làm cho tình hình tồi tệ hơn. Và chúng ta vẫn thấy các nhà lãnh đạo gây ra nhiều thiệt hại hơn khi cố gắng giúp đỡ! Đó là lý do quy tắc đầu tiên của việc đi Gemba là: “Không gây hại!”
Lưu Ý Về Lãnh Đạo Dựa Trên Gemba
Ở khắp mọi nơi, vẫn còn bằng chứng rõ ràng rằng quan điểm truyền thống về một nhà lãnh đạo là người luôn có câu trả lời, rằng nhà lãnh đạo luôn nên có câu trả lời sẵn sàng, và câu trả lời của nhà lãnh đạo luôn đúng, vẫn rất mạnh mẽ. Và quả thực, vai trò của nhà lãnh đạo trong việc cung cấp tầm nhìn, định hướng và chỉ đường đến True North là nền tảng cho thành công Lean.
Đáng tiếc, chúng ta cũng thấy bằng chứng rõ ràng về thiệt hại do việc truyền bá các câu trả lời của lãnh đạo cấp cao vang vọng tiêu cực khắp tổ chức.
Những hướng dẫn này được xây dựng dựa trên các chuyến thăm Gemba với tư cách là một quan sát viên bên ngoài được mời. Mỗi người cần xem xét trước tiên, tùy thuộc vào vị trí làm việc trong tổ chức của bạn, Gemba thực sự của bạn là đâu? Thật dễ dàng cho các nhà lãnh đạo gây ra nhiều rắc rối hơn họ giải quyết. Các CEO cố gắng trực tiếp loại bỏ lãng phí tại Gemba thường tạo ra nhiều lãng phí hơn họ ngăn chặn!
Dưới đây là bộ câu hỏi đơn giản dành cho bạn:
- Lần tới khi bạn đến Gemba, bạn sẽ tìm kiếm điều gì?
- Bạn sẽ làm gì để hỗ trợ?
Bất cứ khi nào các nhà lãnh đạo đưa ra chỉ định từ xa, những điều xấu có khả năng xảy ra. Liều thuốc giải độc tốt nhất chúng ta biết? Xác nhận những gì đang xảy ra khi nó đang xảy ra. Chẩn đoán và kê đơn càng gần về thời gian và địa điểm với công việc càng tốt, lý tưởng nhất là hợp tác với người hoặc những người thực hiện công việc. Đó là một trong những nguyên tắc và thực hành quan trọng nhất của quản lý Lean.
Bài viết này đã được chuyển ngữ sang tiếng Việt, và được đăng trên website của Lean Global Network.
Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức và duy nhất của Lean Global Network tại Việt Nam.
