Có những chương trình cải tiến bắt đầu đầy khí thế, với banner, khẩu hiệu, buổi đào tạo bài bản và các hoạt động Kaizen được tổ chức thường xuyên trong vài tuần đầu tiên. Nhưng chỉ sau vài tháng, mọi thứ dần rơi vào trạng thái im ắng. Các bảng theo dõi ngừng cập nhật. Cuộc họp đầu giờ không còn đề cập đến mục tiêu cải tiến. Các nhóm trở lại làm việc theo kiểu “hoàn thành cho xong” và hệ thống lại quay về trạng thái vận hành quen thuộc. Câu hỏi đặt ra là: tại sao?
Thông thường, doanh nghiệp sẽ tìm nguyên nhân ở hai đầu: hoặc nhân viên tuyến đầu thiếu động lực và ý thức cải tiến, hoặc ban lãnh đạo thiếu cam kết và theo sát. Cả hai đều là vấn đề thực tế, nhưng trong rất nhiều trường hợp, nguyên nhân cốt lõi lại nằm ở một nhóm bị bỏ quên: những người quản lý cấp trung (middle managers).
Đây là lực lượng đóng vai trò cầu nối giữa chiến lược và vận hành, giữa kỳ vọng của lãnh đạo và hành vi hằng ngày của nhân viên. Họ là người nắm giữ nhịp điệu làm việc của tổ đội, biến cải tiến thành một phần tự nhiên trong công việc thường nhật nếu được trao đúng vai trò và năng lực. Ngược lại, khi người quản lý cấp trung không có định hướng rõ ràng và không được trang bị kỹ năng phù hợp, thì cải tiến sẽ nhanh chóng rơi vào trạng thái “tạm dừng vô thời hạn”.
Quản lý cấp trung: Người kết nối giữa mục tiêu và hành vi mỗi ngày
Khi một tổ chức đặt ra mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như giảm tỷ lệ lỗi, nâng cao năng suất hoặc rút ngắn thời gian giao hàng, các mục tiêu này sẽ không tự động chuyển hóa thành hành vi cụ thể ở hiện trường. Để đảm bảo khoảng cách giữa chiến lược và thực thi không trở thành một khoảng trống, doanh nghiệp cần một lực lượng đủ gần với nhân viên tuyến đầu nhưng vẫn hiểu rõ định hướng từ cấp trên. Đó chính là vai trò của quản lý cấp trung.
Để thực hiện tốt vai trò kết nối này, người quản lý cấp trung cần ba năng lực cốt lõi:
- Thứ nhất, họ phải có khả năng gắn kết mục tiêu dài hạn với công việc ngắn hạn, biến các mục tiêu trừu tượng thành chỉ tiêu cụ thể và có thể hành động mỗi ngày.
- Thứ hai, họ cần duy trì trạng thái chuyển động liên tục trong nhóm, tránh để đội ngũ rơi vào tình trạng “hoàn thành đúng quy trình” mà không còn tiến bộ.
- Cuối cùng, họ phải nuôi dưỡng tư duy cải tiến trong đội nhóm, bằng cách đặt câu hỏi để khơi gợi suy nghĩ, thay vì ra lệnh hoặc đưa sẵn câu trả lời.
Người quản lý cấp trung không phải là người kiểm tra lỗi cũng không phải là người thay nhân viên xử lý vấn đề. Họ là người tạo môi trường để đội ngũ tự nhìn ra vấn đề, chủ động phản hồi, và duy trì thói quen cải tiến đều đặn. Khi vai trò này được tổ chức đúng cách, cải tiến không còn là khẩu hiệu từ cấp trên mà trở thành hành vi thực tế ở hiện trường mỗi ngày.
Lý do khiến nhóm quản lý cấp trung thường thất bại trong môi trường Lean
Mặc dù người quản lý cấp trung là lực lượng then chốt giúp duy trì nhịp độ cải tiến tại hiện trường, nhưng trong nhiều doanh nghiệp, vai trò này lại không phát huy được hiệu quả. Không ít chương trình Lean kết thúc trong sự hụt hơi hoặc lệch hướng chính là vì nhóm này không được tổ chức và phát triển đúng cách.
- Lý do đầu tiên nằm ở cách phân công công việc. Trong phần lớn nhà máy, quản lý cấp trung được kỳ vọng là người giám sát sản lượng, xử lý sự cố, đảm bảo đúng kế hoạch. Họ thường xuyên bị cuốn vào các đầu việc tác nghiệp khẩn cấp như thiếu người, thiếu nguyên vật liệu, máy móc trục trặc hoặc phản hồi từ khách hàng. Khi thời gian làm việc hàng ngày bị lấp đầy bởi các yêu cầu vận hành ngắn hạn, họ gần như không còn không gian để dẫn dắt cải tiến.
- Lý do thứ hai là thiếu kỹ năng huấn luyện (coaching). Ngay cả khi nhận thức được vai trò của mình trong việc phát triển đội nhóm, nhiều người quản lý cấp trung không có công cụ hay phương pháp cụ thể để đặt câu hỏi đúng, phân tích vấn đề theo hướng tư duy khoa học, hoặc cách phản hồi hiệu quả khi nhân viên đưa ra giả định sai. Hậu quả là họ quay về lối hành xử quen thuộc: tự mình ra quyết định và yêu cầu cấp dưới thực hiện.
- Lý do thứ ba đến từ hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Phần lớn doanh nghiệp chỉ đo lường thành tích quản lý qua các chỉ số vận hành như số lượng hoàn thành, số lỗi phát sinh, thời gian dừng máy. Những chỉ số này tuy quan trọng nhưng không phản ánh được năng lực phát triển con người hay khả năng duy trì cải tiến. Khi không có tiêu chí ghi nhận đúng hành vi mong muốn, người quản lý cấp trung sẽ bị kéo lệch về phía “chạy việc” thay vì “dẫn dắt”.
Cần nhìn nhận thực tế rằng, một người giỏi chuyên môn chưa chắc trở thành người quản lý tốt. Và một người quản lý hoàn thành chỉ tiêu sản xuất chưa chắc là người có khả năng nuôi dưỡng văn hóa cải tiến. Khoảng cách đó chỉ có thể được thu hẹp nếu doanh nghiệp thay đổi cách tiếp cận: không xem quản lý cấp trung là người “giao – nhận việc” mà là người “phát triển đội ngũ”.
Mô hình huấn luyện: Khi người quản lý trở thành người dẫn dắt tư duy
Trong một hệ thống cải tiến bền vững, người quản lý cấp trung không còn đóng vai trò “chỉ huy hiện trường” hay “người giám sát kết quả”, mà phải trở thành một người huấn luyện thực thụ, dẫn dắt đội nhóm hình thành năng lực tư duy và hành động theo hướng cải tiến. Đây là bước chuyển không dễ, nhưng lại mang tính nền tảng nếu doanh nghiệp muốn cải tiến không bị gián đoạn sau mỗi lần thay người, đổi trưởng ca, hoặc chuyển dự án.
Một trong những phương pháp hiệu quả để huấn luyện tư duy cải tiến là sử dụng mẫu câu hỏi huấn luyện hàng ngày (coaching routine). Thay vì phản xạ đưa ra lời khuyên hoặc hướng dẫn, người quản lý luyện thói quen hỏi đúng câu hỏi, theo đúng trình tự, mỗi khi trao đổi với nhân viên trong quá trình cải tiến. Bốn câu hỏi cơ bản có thể áp dụng trong mọi bối cảnh sản xuất bao gồm:
- Mục tiêu hiện tại của nhóm là gì?
- Tình trạng thực tế hiện tại đang ở đâu?
- Rào cản lớn nhất đang ngăn cản nhóm đạt mục tiêu là gì?
- Bước tiếp theo nhóm sẽ thử là gì, và dự đoán điều gì sẽ xảy ra?
Nghe qua, các câu hỏi này có vẻ đơn giản. Nhưng điều quan trọng không nằm ở bản thân câu hỏi, mà ở việc người quản lý luyện cho nhóm khả năng suy nghĩ có hệ thống, hành động dựa trên giả định có kiểm chứng, và học hỏi từ kết quả thực tế. Đây chính là nền tảng của tư duy khoa học – thứ giúp cải tiến không còn dựa vào cảm tính, kinh nghiệm cá nhân, hay chỉ đạo từ trên xuống.
Trong vai trò huấn luyện, người quản lý không nhất thiết phải là chuyên gia kỹ thuật. Điều quan trọng hơn là họ đủ kiên nhẫn để quan sát, đặt câu hỏi, và phản hồi đúng cách để nhân viên tự phát hiện vấn đề và điều chỉnh hành vi. Chính quá trình lặp đi lặp lại này mới giúp hình thành thói quen tư duy bền vững trong đội ngũ.
Thay vì tìm kiếm giải pháp cải tiến đột phá từ bên ngoài, doanh nghiệp nên đầu tư vào việc hình thành cơ chế huấn luyện hàng ngày tại hiện trường. Người giữ vai trò trung tâm trong cơ chế đó không ai khác ngoài người quản lý cấp trung – người có mặt tại hiện trường mỗi ngày, hiểu rõ con người, quy trình và văn hóa nội bộ của tổ chức.
Gợi ý triển khai tại nhà máy
Để người quản lý cấp trung thực sự trở thành điểm tựa cho hệ thống cải tiến, doanh nghiệp cần nhìn lại toàn bộ cách tổ chức vai trò, cách đào tạo và cách đánh giá hiệu quả công việc hiện tại. Việc chuyển hóa vai trò này không thể chỉ dựa vào thông điệp truyền miệng hay kỳ vọng ngầm, mà cần một lộ trình rõ ràng và cụ thể.
- Trước hết, cần điều chỉnh lại mô tả công việc và kỳ vọng vai trò. Người quản lý không chỉ chịu trách nhiệm hoàn thành sản lượng hay xử lý sự cố, mà còn phải có trách nhiệm phát triển đội nhóm, dẫn dắt cải tiến, và duy trì nhịp độ tư duy học hỏi mỗi ngày. Nếu bản mô tả công việc không phản ánh đúng điều này, mọi nỗ lực về sau sẽ thiếu cơ sở để đánh giá và ghi nhận.
- Tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo thực tế, xoay quanh kỹ năng huấn luyện và tư duy khoa học. Khác với các lớp kỹ thuật thông thường, chương trình này cần tập trung vào cách đặt câu hỏi, cách phản hồi, cách thiết lập mục tiêu ngắn hạn, cách nhận diện rào cản và hướng dẫn đội nhóm vượt qua bằng thử nghiệm có kiểm soát. Quan trọng hơn, đào tạo cần được tổ chức theo hình thức thực hành tại hiện trường, chứ không chỉ dừng lại ở lý thuyết trên lớp.
- Thứ ba là điều chỉnh hệ thống KPI và ghi nhận kết quả. Nếu người quản lý chỉ được đánh giá qua số lượng sản phẩm hoặc tỷ lệ lỗi, thì họ sẽ không có động lực dành thời gian cho các hoạt động phát triển đội nhóm. Doanh nghiệp cần bổ sung các chỉ số phản ánh chất lượng huấn luyện, khả năng duy trì nhịp độ cải tiến, và mức độ tiến bộ của nhân viên trong nhóm. Những chỉ số này cần được ghi nhận định kỳ và phản ánh vào đánh giá thành tích chính thức.
- Cuối cùng là tạo cơ chế hỗ trợ từ cấp trên. Người quản lý cấp trung không thể thay đổi hành vi nếu cấp trên trực tiếp vẫn duy trì cách lãnh đạo theo hướng chỉ đạo và kiểm tra. Lãnh đạo cấp cao cần đồng hành, tạo điều kiện và chính họ cũng phải thể hiện vai trò huấn luyện đúng nghĩa – không chỉ yêu cầu kết quả, mà hỗ trợ quá trình để đạt được kết quả đó một cách bền vững.
Muốn cải tiến liên tục, trước hết phải cải tiến vai trò người quản lý
Cải tiến không thể dựa vào các buổi truyền động lực hay áp lực từ trên xuống. Nó chỉ có thể tồn tại nếu được dẫn dắt mỗi ngày bởi những người ở gần hiện trường nhất. Muốn cải tiến trở thành một phần tự nhiên trong công việc hàng ngày, tổ chức cần bắt đầu từ chính lực lượng quản lý cấp trung. Họ cần được nhìn nhận lại đúng vai trò, được huấn luyện kỹ năng phù hợp, và được đánh giá bằng những tiêu chí phản ánh giá trị thực sự mà họ tạo ra.
Cải tiến liên tục không phải là chuyện của công cụ, cũng không phải là chuyện của một nhóm cải tiến chuyên biệt. Đó là chuyện bắt đầu từ việc cải tiến chính cách chúng ta tổ chức, trao quyền và phát triển những người giữ vai trò trung tâm trong vận hành hàng ngày.
