Trong phần 2 của seri bài viết về Lean Product & Process Development, chúng ta đã tìm hiểu về 13 Nguyên Lý Nền Tảng của phương pháp này. Vậy Hệ thống này có hiệu quả ở những nơi nằm ngoài nguồn gốc bắt đầu của nó (Hệ thống Phát triển Sản phẩm Toyota) không? Và nó phù hợp với các ngành công nghiệp khác nhau như thế nào? Chúng ta sẽ xem xét cách các doanh nghiệp lớn, với những thách thức và bối cảnh khác nhau đã áp dụng các nguyên tắc LPPD ra sao để tạo ra những kết quả đột phá.
Ford Motor: Cuộc Tái Sinh Toàn Diện Từ Bờ Vực Khủng Hoảng
Vào giữa những năm 2000, Ford đứng trên bờ vực sụp đổ. Công ty đối mặt với khoản lỗ kỷ lục lên tới hàng chục tỷ đô la, một cơ cấu tổ chức toàn cầu manh mún, các quy trình phát triển sản phẩm chồng chéo và một danh mục xe không còn hấp dẫn khách hàng. Mỗi khu vực (Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á) hoạt động như một công ty riêng lẻ, dẫn đến sự lãng phí tài nguyên khổng lồ và thiếu nhất quán trong sản phẩm. Ford cần một cuộc cách mạng thay vì chỉ là một sự thay đổi nhỏ.
Sự thay đổi bắt đầu vào năm 2006 khi Alan Mulally được bổ nhiệm làm CEO. Ông đã mang đến một tầm nhìn mang tên “One Ford”: một đội ngũ, một kế hoạch, một mục tiêu. Tầm nhìn này nhằm hợp nhất các hoạt động toàn cầu của Ford thành một cỗ máy vận hành đồng bộ. Để hiện thực hóa tầm nhìn đó trong lĩnh vực phát triển sản phẩm, Ford đã dựa vào các nguyên tắc của LPPD như một hệ thống vận hành cốt lõi.
Trọng tâm của cuộc chuyển đổi là việc tái cấu trúc con người và quy trình. Ford đã triển khai một hệ thống lãnh đạo sản phẩm mới, tương tự như vai trò Kỹ sư trưởng (Chief Engineer), với các Giám đốc Kỹ thuật có quyền hạn và trách nhiệm toàn diện đối với các dòng xe trên quy mô toàn cầu. Điều này đã phá vỡ các “ốc đảo” quyền lực theo từng khu vực và chức năng. Song song đó, Ford xây dựng Hệ thống Phát triển Sản phẩm Toàn cầu (GPDS – Global Product Development System). Đây là một quy trình được tiêu chuẩn hóa, tạo ra một ngôn ngữ và nhịp độ làm việc chung cho hàng chục ngàn kỹ sư trên khắp thế giới, giúp dòng chảy công việc trở nên ổn định và có thể dự báo.
Một trong những biểu tượng nổi tiếng nhất của sự thay đổi này là các buổi họp “Business Plan Review” hàng tuần do chính Mulally chủ trì. Tại đây, các lãnh đạo cấp cao sẽ cùng nhau rà soát tiến độ của mọi bộ phận thông qua các biểu đồ được mã hóa bằng màu sắc đơn giản (xanh, vàng, đỏ). Phương pháp quản lý trực quan này đã tạo ra sự minh bạch tuyệt đối, buộc các vấn đề phải được đưa ra ánh sáng để giải quyết tập thể, thay vì bị che giấu. Nó đã dần dần thay đổi văn hóa của Ford từ đổ lỗi sang chịu trách nhiệm và hợp tác.
Kết quả của hành trình này thật sự ấn tượng: Ford là nhà sản xuất ôtô duy nhất của Mỹ vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính 2008 mà không cần đến gói cứu trợ của chính phủ, mà còn nhanh chóng có lãi trở lại. Trong khi đó General Motors nhận khoản cứu trợ khổng lồ lên đến 50.7 tỷ đôla, còn Chrysler nhận 12.5 tỷ đôla. Ford đã tung ra một loạt các dòng xe thành công như Focus, Fiesta và Fusion, những sản phẩm được khách hàng trên toàn thế giới đón nhận. Câu chuyện của Ford chứng minh rằng các nguyên tắc LPPD có thể được áp dụng thành công ở quy mô lớn, đủ sức mạnh để xoay chuyển tình thế của một trong những tập đoàn công nghiệp mang tính biểu tượng nhất thế giới.
Bạn có thể tìm hiểu thêm về trường hợp áp dụng LPPD của Ford qua cuốn sách Designing the Future: How Ford, Toyota, and other World-Class Organizations Use Lean Product Development to Drive Innovation and Transform Their Business của Tác giả Jim Morgan, cũng chính là người đã lãnh đạo Hệ thống GPDS của Ford.
Goodyear Tire & Rubber Company: Tăng Tốc Đổi Mới Trong Môi Trường R&D Phức Tạp
Trọng tâm của việc áp dụng LPPD tại Goodyear là tạo ra dòng chảy và sự minh bạch. Họ đã sử dụng công cụ Sơ đồ Dòng giá trị (Value Stream Mapping) để phân tích các quy trình R&D của mình, từ đó xác định rõ các điểm tắc nghẽn, thời gian chờ đợi và các hoạt động lãng phí. Dựa trên phân tích này, họ thiết lập một “Hệ thống Kéo” (Pull System) cho các dự án, tạo ra một nhịp độ công việc ổn định và dễ quản lý hơn. Các bảng quản lý trực quan được triển khai rộng rãi, giúp tất cả mọi người từ nhà khoa học đến người quản lý đều có thể thấy rõ trạng thái của công việc. Sự trực quan hóa này đã cải thiện đáng kể việc giao tiếp và đẩy nhanh tốc độ giải quyết vấn đề.
Goodyear cũng tập trung mạnh vào việc xây dựng một hệ thống học hỏi. Họ tiêu chuẩn hóa các quy trình có thể lặp lại, chẳng hạn như các thủ tục thử nghiệm, để các nhà khoa học và kỹ sư không phải lãng phí thời gian vào những việc thường nhật. Điều này giải phóng năng lực của họ để tập trung vào việc sáng tạo và giải quyết các vấn đề phức tạp. Các chu trình học hỏi nhanh PDCA (Plan-Do-Check-Act) được tích hợp vào trong chính các hoạt động thí nghiệm, giúp các đội ngũ nhanh chóng kiểm chứng giả thuyết và tích lũy kiến thức.
Kết quả mà Goodyear đạt được đã cho thấy sức mạnh của LPPD trong môi trường công việc giàu tri thức. Công ty đã giảm đáng kể thời gian phát triển sản phẩm mới, tăng gấp đôi số dự án hoàn thành đúng hạn, và tăng năng suất của bộ phận R&D lên 70% mà không cần tăng thêm nhân sự. Quan trọng hơn, tỷ lệ thành công thương mại của các sản phẩm mới cũng được cải thiện. Trường hợp của Goodyear là một minh chứng thuyết phục rằng khi được điều chỉnh một cách thông minh, các nguyên tắc của LPPD hoàn toàn có thể giúp một tổ chức R&D phức tạp trở nên nhanh hơn, hiệu quả hơn và sáng tạo hơn.
Harley-Davidson: Động cơ V-Twin của Chức năng Phát triển Sản phẩm
Không giống như nhiều công ty tìm đến LPPD khi đối mặt với khủng hoảng, câu chuyện của Harley-Davidson lại bắt đầu từ một “vấn đề của sự thành công”. Sau khi vực dậy ngoạn mục từ bờ vực phá sản vào những năm 1980, đến đầu những năm 2000, thương hiệu này đã trở nên vững mạnh. Vấn đề của họ lúc này không phải là làm sao để tồn tại, mà là làm sao để đáp ứng nhu cầu khổng lồ của một lượng khách hàng trung thành và đầy đam mê. Quy trình phát triển sản phẩm truyền thống của họ quá chậm chạp, cồng kềnh và khó dự báo. Nó đã trở thành một nút thắt cổ chai, kìm hãm khả năng đổi mới và tăng trưởng của toàn bộ doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo Harley-Davidson nhận ra rằng cách quản lý dự án theo từng giai đoạn (phase-gate) truyền thống, vốn tập trung vào việc kiểm soát chi phí, đã không còn phù hợp. Họ cần một tư duy mới: xem việc phát triển sản phẩm như một “nhà máy kiến thức”. Mục tiêu không còn là quản lý từng dự án riêng lẻ mà là tối ưu hóa dòng chảy kiến thức và gia tăng năng suất của toàn bộ hệ thống phát triển. Cách tiếp cận này chuyển trọng tâm từ việc cắt giảm chi phí sang việc tạo ra một cỗ máy đổi mới có thể dự báo được nhằm thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận.
Để thực thi tư duy này, Harley-Davidson đã áp dụng các nguyên tắc cốt lõi của LPPD. Một trong những thay đổi quan trọng nhất là việc thiết lập một nhịp độ (cadence) phát triển sản phẩm nghiêm ngặt. Các dự án được khởi động và hoàn thành theo một lịch trình cố định, nhịp nhàng như những chuyến tàu rời ga đúng giờ. Nhịp độ này đã tạo ra một dòng chảy đổi mới liên tục đến thị trường, giúp công ty có thể lên kế hoạch sản phẩm và kinh doanh một cách chính xác hơn. Các đội ngũ liên chức năng được thành lập, phá vỡ rào cản giữa kỹ thuật, sản xuất và marketing. Hệ thống quản lý trực quan giúp mọi người thấy rõ tiến độ công việc và các vấn đề cần giải quyết.
Harley-Davidson cũng đầu tư vào việc học hỏi có hệ thống. Họ áp dụng các phương pháp Kỹ thuật đồng thời dựa trên tập hợp (SBCE – Set-based Concurrent Engineering) để khám phá nhiều giải pháp ở giai đoạn đầu, đồng thời xây dựng các “dòng giá trị kiến thức” để đảm bảo kinh nghiệm từ các dự án trước được ghi nhận và tái sử dụng. Việc này giúp các thiết kế về sau trở nên càng tốt hơn, nhanh hơn và ít rủi ro hơn. Trong lúc Harley-Davidson tạo ra motor, họ đồng thời tạo ra kiến thức có thể tái sử dụng để sản xuất ra những chiếc xe motor tốt hơn nữa trong tương lai.
Kết quả của cuộc chuyển đổi này đã định hình lại toàn diện năng lực cạnh tranh của Harley-Davidson. Có thể nói LPPD như một động cơ V-Twin (dòng động cơ đáng tự hào của Harley-Davidson) của chức năng phát triển sản phẩm. Năng suất của bộ phận phát triển sản phẩm tăng vọt, cho phép họ tung ra thị trường nhiều mẫu xe mới và các phiên bản nâng cấp hơn bao giờ hết. Quy trình phát triển sản phẩm từ một trung tâm chi phí khó lường đã biến thành một động cơ tăng trưởng mạnh mẽ và đáng tin cậy. Câu chuyện của Harley-Davidson là minh chứng rõ ràng rằng LPPD không chỉ là công cụ phòng thủ để tồn tại mà còn là một chiến lược tấn công hiệu quả để chiếm lĩnh thị trường và gia tăng lợi nhuận.
TechnipFMC: LPPD trở thành đòn bẩy đổi mới toàn ngành
Khi nhắc đến LPPD, nhiều người thường liên tưởng đến ngành sản xuất hàng loạt. Nhưng TechnipFMC lại hoạt động trong một lĩnh vực rất khác. Đây là một tập đoàn lớn với hơn 20.000 nhân viên hoạt động chủ yếu trong ngành dầu khí ngoài khơi, chuyên phát triển các hệ thống dưới biển dành cho ngành năng lượng, tạo ra các sản phẩm độc nhất, trị giá hàng chục triệu đôla và phải hoạt động trong điều kiện khắc nghiệt. Chính vì vậy, khả năng thiết kế chính xác và tích hợp hệ thống hiệu quả giúp đảm bảo hiệu suất, độ an toàn và thành công của cả dự án. Vào năm 2014, cú sốc giá dầu do cuộc chiến thị phần của OPEC đã khiến giá dầu thô lao dốc từ hơn 100 USD xuống dưới 60 USD một thùng. Phải đối mặt với thị trường bất ổn, TechnipFMC đang đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc. Thay vì chỉ cắt giảm chi phí hay cải tiến nhỏ lẻ, ban lãnh đạo đã lựa chọn một hướng đi triệt để hơn: áp dụng Lean Product and Process Development (LPPD) làm nền tảng để tái định hình toàn bộ chiến lược và quy trình phát triển sản phẩm.
Trọng tâm của nỗ lực này là dự án phát triển nền tảng sản phẩm Subsea 2.0 – một bước nhảy lớn từ mô hình “Thiết kế theo đơn hàng” (Engineer-to-order) sang “Cấu hình theo đơn hàng” (CTO – Configure-to-order). Đây là lần đầu tiên trong lịch sử ngành công nghiệp dầu khí dưới đáy biển có một doanh nghiệp triển khai thành công mô hình CTO ở quy mô lớn.
Một yếu tố then chốt làm nên thành công là vai trò của Giám đốc Phát triển Sản phẩm (Chief Product Developer – CPD). Người này chịu trách nhiệm toàn diện từ định nghĩa nhu cầu khách hàng đến thiết kế kiến trúc hệ thống và tích hợp các hệ thống con. CPD cùng các lãnh đạo dự án đã xây dựng một tài liệu khái niệm đầu tiên (concept paper) để xác định rõ mục tiêu, các ràng buộc và tiêu chuẩn thành công, từ đó tạo ra cam kết thống nhất cho toàn bộ tổ chức.
TechnipFMC cũng thiết lập không gian làm việc theo kiểu Obeya để giúp các nhóm đa chức năng cùng làm việc, cập nhật tiến độ theo thời gian thực, hiển thị trực quan các mục tiêu, rào cản và đưa ra những quyết định kỹ thuật then chốt.
Trong giai đoạn thiết kế khái niệm, nhóm phát triển ứng dụng mạnh mẽ các phương pháp của LPPD như Kỹ thuật đồng thời dựa trên tập hợp (Set-Based Concurrent Engineering), các biểu đồ đánh đổi (trade-off curves), và mô hình thử nghiệm nhanh (rapid prototyping). Thay vì cố định sớm vào một phương án duy nhất, họ phát triển đồng thời nhiều giải pháp, so sánh bằng dữ liệu cụ thể và loại bỏ các phương án yếu. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro thiết kế lại và đảm bảo các hệ thống con (sub-system) phối hợp trơn tru khi được tích hợp trong giai đoạn cuối cùng.
Điểm nổi bật khác là việc thiết kế luồng giá trị tích hợp toàn hệ thống. Các đội ngũ kỹ thuật, sản xuất, hậu cần, chuỗi cung ứng, … đều được đưa vào quá trình từ đầu. Bằng cách sử dụng bản đồ dòng giá trị trong phát triển sản phẩm, đội ngũ đã xác định các điểm nghẽn, khoảng trống kiến thức, sau đó triển khai phương pháp A3 PDCA để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Mô hình quản trị mới còn đưa ra khái niệm readiness levels – hệ thống đo lường mức độ sẵn sàng của từng bộ phận cho việc triển khai theo mô hình “Cấu hình theo đơn hàng” CTO.
Sau 16 tháng triển khai, Subsea 2.0 đã ra mắt thành công vang dội, thậm chí còn tạo nên một hiệu ứng mạnh mẽ trên thị trường. Sáu dòng sản phẩm cốt lõi trong nền tảng này được chuẩn hóa ở cấp độ cấu kiện, giúp giảm đến 50% kích thước, trọng lượng và số lượng chi tiết. Nhờ đó, các hoạt động thủ công trong sản xuất giảm 70 đến 90%, còn thời gian giao hàng rút ngắn đáng kể.
Hành trình của TechnipFMC cho thấy bên cạnh các ngành sản xuất hàng loạt, LPPD còn có thể áp dụng hiệu quả trong môi trường kỹ thuật phức tạp và định hướng theo dự án. Với LPPD, họ đã đạt được cả 2 mục tiêu: đổi mới sản phẩm, và thiết kế lại toàn bộ mô hình kinh doanh, giúp TechnipFMC tự chuyển mình thành kẻ thay đổi luật chơi của toàn ngành.
Câu chuyện từ các doanh nghiệp đa lĩnh vực, có đặc thù sản phẩm đáng kể ở trên đã đưa ra một câu trả lời rõ ràng: Lean Product & Process Development (LPPD) có thể mang lại sức mạnh biến đổi trong bất kỳ bối cảnh nào. Chìa khóa thành công không nằm ở việc sao chép một cách máy móc Hệ thống Phát triển Sản phẩm của Toyota, mà là ở việc thấu hiểu sâu sắc 13 nguyên lý nền tảng và điều chỉnh chúng một cách thông minh để phù hợp với văn hóa, sản phẩm và thách thức riêng của mỗi doanh nghiệp.
Tại Việt Nam, Kim Đăng Consulting đã hướng dẫn áp dụng thành công LPPD trong ngành giày tại thương hiệu quốc dân Biti’s, giúp củng cố thêm sức ảnh hưởng đa dạng và hiệu quả của phương pháp này. Liên hệ ngay để tìm hiểu cách thức chúng tôi có thể giúp đỡ cho doanh nghiệp của bạn với LPPD!