Chuỗi cung ứng ngày nay không còn là một tập hợp của các thực thể kinh doanh rời rạc, chỉ liên kết với nhau thông qua tiêu chí “Thuận mua – Vừa bán” mà không suy xét đến bức tranh toàn cảnh. Thay vào đó, chuỗi cung ứng cần được xem như một hệ thống gắn kết chặt chẽ với luồng giá trị chảy qua xuyên suốt các doanh nghiệp, và mỗi mắt xích này đều góp phần tạo nên sự phát triển và thịnh vượng chung.
Sự không đồng bộ giữa doanh nghiệp “Lean” và các nhà cung cấp “không Lean” dẫn đến những tổn thất lớn cho khả năng vận hành. Các nhà máy áp dụng phương thức sản xuất hàng loạt truyền thống thường dựa vào mức độ tồn kho lớn cho cả kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm. Trong hệ thống này, các nhà cung cấp nguyên phụ liệu thường giao các lô hàng lớn không thường xuyên, và lịch trình vận chuyển cũng tương đối dễ chịu hơn. Tuy nhiên, một nhà máy Lean hoạt động dựa trên Hệ thống Sản xuất Just-in-time yêu cầu các lô hàng nguyên phụ liệu, vật tư đầu vào nhỏ và thường xuyên, và lịch trình vận chuyển cũng tương đối dễ chịu hơn. Tuy nhiên, một nhà máy Lean hoạt động dựa trên Hệ thống Sản xuất Just-in-time yêu cầu các lô hàng nguyên phụ liệu, vật tư đầu vào nhỏ và thường xuyên, cùng với lịch vận chuyển chặt chẽ để có thể thích ứng nhanh với nhu cầu của khách hàng, giảm nguy cơ sản xuất quá mức và giảm thiểu hàng tồn kho dư thừa, gây lãng phí và khó bảo quản.
Trong ngành may mặc và da giày, trước khi các hãng lớn và có tiếng nói bắt tay vào cải tiến chuỗi cung ứng Lean, phần lớn nhà máy sản xuất nguyên phụ liệu (các nhà cung cấp Tier 2) thiếu năng lực phù hợp và không có sự phối hợp rõ ràng với khách hàng chính của họ (tức các nhà cung cấp Tier 1 làm ra thành phẩm). Kết quả là mặc dù những nhà cung cấp Tier 1 này đã triển khai hệ thống sản xuất Lean nội bộ rất xuất sắc, nhưng nguyên phụ liệu thường được giao không đúng số lượng hoặc thời điểm phù hợp với lịch trình sản xuất, buộc nhà cung cấp Tier 1 phải “phòng thủ” bằng cách chấp nhận tồn kho dư thừa và chi phí ẩn khó kiểm soát. Nếu các nhà cung cấp Tier 2 này cố gắng tăng sản lượng vượt khả năng của họ, vấn đề chất lượng lại nảy sinh. Sự thiếu thông tin về tiến độ sản xuất và khả năng cung ứng cho các nhà cung cấp Tier 1 đã tạo ra các nút thắt trong dòng chảy giá trị, khiến họ mất khả năng phản hồi nhanh trước nhu cầu thị trường hoặc yêu cầu thay đổi đơn hàng đột xuất từ hãng.
Để bắt đầu với một chuỗi cung ứng tinh gọn – “Lean Supply Chain”, doanh nghiệp cần phải xem các nhà cung cấp là một phần không thể tách rời, với những cam kết lâu dài và sự hỗ trợ thực chất. Nike là một trường hợp điển hình đã đầu tư và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp của họ.
Trong số đó, có những nhà cung cấp như Feng Tay đã đồng hành cùng Nike từ khi còn là một xưởng sản xuất nhỏ bé, cho đến khi cùng nhau đạt quy mô hàng tỷ đôla như hiện tại (Xem thêm: tự truyện Gã Nghiện Giày của nhà sáng lập Phil Knight).
Tại Việt Nam, Nike đã có các sáng kiến để nâng cao năng lực của nhà cung cấp như:
Thành lập các Trung tâm nâng cao năng lực nhà cung cấp: NOS Innovation Training Center (NITC) của Nike đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động và chuyển giao công nghệ cho ngành giày Việt Nam. Trung tâm này cung cấp các chương trình đào tạo chuyên sâu về phương pháp sản xuất Lean, cải tiến quy trình và quản lý bền vững. Nhờ đó, lực lượng lao động không chỉ được nâng cao tay nghề mà còn góp phần tăng năng suất và giảm thiểu lãng phí. Trong hành trình hơn 10 năm của NITC đã góp phần tạo ra một thế hệ lãnh đạo nắm vững kiến thức về Lean đã thúc đẩy sự đổi mới và phát triển bền vững, giúp ngành giày Việt Nam nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế.
Những chương trình đào tạo tại NITC cũng đóng vai trò như một “Sharing pool”,hay Không gian chia sẻ ý tưởng cải tiến giữa các nhà cung cấp. Các sáng kiến cải tiến thông thường bị giới hạn trong phạm vi từng nhà máy hoặc một số đối tác nội bộ, khiến hiệu quả chưa được phát huy tối đa. “Sharing pool” này được kiểm soát để vừa bảo vệ quyền lợi của từng đối tác, vừa khuyến khích hợp tác và sáng tạo. Đây không chỉ là nơi lan tỏa các giải pháp hiệu quả mà còn là nền tảng kích thích phát sinh thêm những ý tưởng mới.
Định hướng mở rộng Lean ra chuỗi cung ứng: các chuyên gia của NITC được phân công đến hỗ trợ các nhà cung cấp Tier 2 chiến lược để triển khai Sản Xuất Lean, giúp xây dựng nên “Lean Supply Chain” đồng bộ và vững chắc. Nike cũng khuyến khích các nhà cung cấp Tier 1 liên tục phát triển năng lực Lean nội bộ cho riêng họ và cho các nhà cung cấp Tier 2 mà họ đang hợp tác.
Đánh giá Năng lực Lean của nhà cung cấp: Nike tự phát triển và đánh giá Năng lực Lean thông qua các khuôn khổ như LAT (Lean Assessment Tool) và LMA (Lean Maturity Assessment) được thiết kế rất chi tiết và logic, chia nhỏ thành các thành phần có thể hành động được, từ đó giúp các nhà cung cấp xác định các lĩnh vực cần cải thiện để đạt được các tiêu chuẩn cao hơn.
Thành công của Nike không đến từ việc họ là một tập đoàn giàu có với nguồn vốn vô tận. Khi mới khởi nghiệp, Nike không có lợi thế tài chính áp đảo mà chỉ là một công ty non trẻ với nguồn lực hạn chế hơn nhiều so với Adidas, Puma hay New Balance, nhưng họ đã sớm nhận ra rằng việc xây dựng mối quan chặt chẽ với các nhà cung cấp, cùng chia sẻ tầm nhìn về một chuỗi giá trị tích hợp để hướng đến khách hàng sẽ giúp họ vượt qua những giới hạn ban đầu để vươn ra toàn cầu.
Những bài học trên chứng minh rõ ràng rằng Lean không nên dừng lại ở phạm vi nội bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể theo đuổi một “Lean Supply Chain” bằng cách nhìn nhận về mối quan hệ với nhà cung cấp theo chiều hướng dài hạn hơn, thiết lập các kênh hợp tác chặt chẽ hơn, chia sẻ tầm quan trọng của Lean trong một chuỗi giá trị xuyên suốt, và tạo ra một cơ chế liên tục để chia sẻ và hỗ trợ nhà cung cấp nâng cao năng lực.
