Khung Chuyển Đổi Tinh Gọn (Lean Transformation Framework) do Lean Enterprise Institute (LEI) phát triển là một công cụ quan trọng, mang đến cách tiếp cận có hệ thống để giải quyết các vấn đề ở mọi cấp độ của doanh nghiệp, từ chiến lược cấp cao đến hoạt động tại tiền tuyến. Dù bạn đang dẫn dắt một tổ chức đã trưởng thành hay một startup mới thành lập, khung này cung cấp 5 câu hỏi cơ bản để định hướng bạn qua các khía cạnh cốt lõi: mục đích, quy trình và con người. Những câu hỏi này giúp xác định giải pháp phù hợp, đảm bảo sự hài hòa giữa các yếu tố này. Hãy cùng khám phá chi tiết về khung này và cách nó được áp dụng trong thực tế.
Khung Biến Đổi Tinh Gọn Là Gì?
Khung Biến Đổi Tinh Gọn là một phương pháp đã được chứng minh, tiếp cận có hệ thống để giải quyết các vấn đề ở mọi cấp độ của doanh nghiệp, từ chiến lược cấp cao đến hoạt động tại tiền tuyến. Dù bạn dẫn dắt một tổ chức đã trưởng thành hay một startup mới thành lập, bạn có thể sử dụng Khung này để giải quyết bất kỳ vấn đề nào bằng cách dựa vào năm câu hỏi của nó. Những câu hỏi này dẫn dắt bạn qua các vấn đề cơ bản về mục đích, quy trình và con người, giúp bạn xác định một giải pháp phù hợp với cả ba yếu tố này.
- Mục đích dẫn dắt bởi giá trị: Một cách tiếp cận tùy thuộc vào tình huống.
- Cải tiến quy trình: Những thay đổi liên tục và thực tế để cải thiện cách thức công việc được thực hiện.
- Hệ thống quản lý: Hệ thống quản lý và hành vi của lãnh đạo cần thiết là gì?
- Phát triển năng lực: Năng lực cải tiến bền vững cho mọi người ở mọi cấp độ.
- Làm thế nào để phát triển năng lực của chúng ta?
- Tư duy cơ bản của chúng ta là gì?
Các Câu Hỏi Của Khung Biến Đổi Tinh Gọn
- Chúng ta đang cố gắng giải quyết vấn đề gì?
Câu hỏi này làm rõ liệu bạn đã xác định rõ ràng Mục tiêu Bắc (True North) hoặc mục đích dẫn dắt bởi giá trị của tổ chức mình hay chưa. Chẳng hạn, nếu bạn sản xuất tai nghe, bạn đã xác định rõ giá trị đề xuất từ góc nhìn của khách hàng về chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng chưa? Sau đó, tình hình hiện tại của bạn so với mục tiêu đó là gì? Ví dụ, nếu bạn sản xuất tai nghe tùy chỉnh theo đơn đặt hàng và mất một tháng để giao hàng, nhưng khách hàng mong đợi giao hàng trong hai tuần, khoảng cách đó trở thành vấn đề bạn cần giải quyết. - Công việc là gì, và làm thế nào để chúng ta cải thiện nó?
Dựa trên hơn một phần tư thế kỷ kinh nghiệm thực tiễn, LEI tin rằng các tổ chức phải tập trung vào việc cải thiện công việc tại tiền tuyến để giải quyết các vấn đề kinh doanh và cuối cùng đạt được mục đích tổ chức. Vì vậy, để giải quyết vấn đề kinh doanh được làm rõ ở Câu hỏi 1, Khung yêu cầu phân tích kỹ lưỡng, mô tả và chia nhỏ quy trình công việc để xác định cách cải thiện nó.
Trong ví dụ về tai nghe, bạn sẽ đến gemba, nơi công việc sản xuất tai nghe diễn ra, để nghiên cứu công việc và tự hỏi: Điều gì trong chính quy trình công việc đang ngăn cản chúng ta đạt được mục tiêu thời gian giao hàng hai tuần? Là do thiết kế? Sản xuất? Logistics? Liên quan đến nhà cung cấp? Tất nhiên, bạn sẽ sử dụng các thực hành và công cụ tinh gọn đã được chứng minh để trả lời những câu hỏi này, chẳng hạn như lập bản đồ dòng giá trị, công việc chuẩn hóa, giải quyết vấn đề A3 và các công cụ khác. - Làm thế nào để chúng ta phát triển năng lực của mình?
Khi chúng ta làm rõ vấn đề cần giải quyết và các cải tiến quy trình công việc sẽ giải quyết nó, chúng ta thường nhận ra rằng không thể thực hiện các thay đổi cần thiết với năng lực hiện tại. Tiếp tục với ví dụ của chúng ta, chúng ta có thể cần năng lực thiết kế, sản xuất hoặc logistics mới để cải thiện thời gian giao hàng tai nghe trong hai tuần.
Hơn nữa, một phần tự nhiên của quá trình chuyển đổi tinh gọn là phát triển năng lực để chuyển đổi. Trong toàn tổ chức, mỗi cá nhân có khả năng giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục đến đâu? Chúng ta đã xác định kỹ năng cần thiết và lập kế hoạch để giúp mọi người phát triển chúng chưa? - Chúng ta cần hệ thống quản lý và hành vi của lãnh đạo nào?
Khi chúng ta phát triển năng lực của mọi người trong việc cải thiện quy trình công việc, chúng ta sẽ gặp phải các vấn đề trong hệ thống quản lý. Việc khám phá điều này là sản phẩm tự nhiên của loại phát triển này. Các vấn đề với hệ thống quản lý thường liên quan đến cách tổ chức được cấu trúc hoặc các thực hành và hành vi lãnh đạo. Chẳng hạn, nếu chúng ta muốn mọi người trở thành những người giải quyết vấn đề có năng lực, cấu trúc tổ chức nào cần thiết để xây dựng năng lực này? Lãnh đạo ở mọi cấp độ kết nối với công việc hàng ngày tại gemba như thế nào? Giao tiếp và đánh giá công việc diễn ra hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hoặc hàng năm như thế nào để xác nhận chúng ta đang đạt được mục tiêu và cho phép quản lý can thiệp hỗ trợ khi cần thiết? Và hành vi lãnh đạo nào cần thiết để đảm bảo các vấn đề được nêu lên và giải quyết nhanh chóng? - Tư duy cơ bản của chúng ta là gì?
Câu hỏi cuối cùng của Khung giúp xác định tư duy hoặc quan điểm cơ bản đằng sau quá trình chuyển đổi tinh gọn của chúng ta. Dù ví dụ chúng ta đã nêu có vẻ đơn giản, rõ ràng rằng một giả định cơ bản khi giảm thời gian giao hàng từ bốn tuần xuống hai tuần là, với tư cách doanh nghiệp, chúng ta sẽ ưu tiên công việc của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trước tiên. Và nếu bạn theo dõi logic đó qua bộ câu hỏi của chúng ta, bạn sẽ thấy rằng một phần tư duy cơ bản khác của chúng ta là tập trung vào việc tăng cường công việc tạo giá trị. Ngoài ra, chúng ta sẽ thể hiện sự tôn trọng đối với những người thực hiện công việc bằng cách đảm bảo rằng mỗi bước trong quy trình công việc của họ mang lại giá trị cho khách hàng. Vì vậy, như những ví dụ này cho thấy, câu trả lời cho Câu hỏi 5 trở nên rõ ràng khi chúng ta trải qua quá trình chuyển đổi bằng cách cải thiện công việc.
Ví dụ: Một nhà hàng trả lời 5 câu hỏi trên
Mục đích dẫn dắt bởi giá trị? Hoặc vấn đề cần giải quyết là gì?
Cải thiện lợi nhuận của nhà hàng trong khi duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao.
Công việc cần thực hiện để giải quyết vấn đề là gì?
Thiết lập nhân viên hỗ trợ để giúp các đầu bếp tập trung vào công việc tạo giá trị là nấu ăn. Thiết lập trạm chuẩn bị vừa đủ kịp thời để cung cấp nguyên liệu tươi liên tục cho đầu bếp và giảm tồn kho. Áp dụng thực hành 5S trong tủ lạnh đi bộ để tăng mật độ lưu trữ, loại bỏ việc tìm kiếm và đơn giản hóa kiểm kê tồn kho.
Năng lực cần thiết để thực hiện công việc giải quyết vấn đề là gì?
Đào tạo mọi người cách nhận diện công việc và lãng phí, từ đó thúc đẩy kaizen (cải tiến liên tục). Giới thiệu giải quyết vấn đề A3 để phân tích, phân rã và giải quyết nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề.
Hệ thống quản lý, hệ thống vận hành và hành vi lãnh đạo cần thiết là gì?
Giới thiệu cuộc họp quản lý hàng ngày để xác định và giải quyết vấn đề nhanh chóng. Chuyển đổi từ việc lãnh đạo tự giải quyết mọi vấn đề sang huấn luyện người khác giải quyết vấn đề.
Tư duy cơ bản, bao gồm tư duy và giả định, cần thiết cho tổ chức như một hệ thống xã hội-kỹ thuật dẫn dắt bởi mục đích là gì?
Thay đổi tư duy từ đổ lỗi cho đầu bếp sang đổ lỗi cho quy trình khi xảy ra thất bại. Bắt đầu xem đầu bếp như những người giải quyết vấn đề có thể cải thiện quy trình công việc của họ, không chỉ là đôi tay nấu ăn.
Bài viết này đã được chuyển ngữ sang tiếng Việt, và được đăng trên website của Lean Global Network.
Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức và duy nhất của Lean Global Network tại Việt Nam.
