Từ Sản xuất Tinh gọn đến Đổi mới Tinh gọn

Các công ty đang phải đối mặt với một sự thật khắc nghiệt. Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại trong khi sự cạnh tranh trong thị trường địa phương và toàn cầu ngày càng gay gắt. Khách hàng hiện có nhiều lựa chọn hơn, mong đợi chất lượng tốt hơn và muốn có những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Những nhu cầu này không mới nhưng nó đang diễn ra với tốc độ nhanh hơn trước rất nhiều.

Khả năng tạo ra và phát hành các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường vào đúng thời điểm đã trở thành điều cần thiết để duy trì hoạt động, chứ không chỉ đơn thuần là một lợi thế cạnh tranh nữa.

Hệ thống Phát triển Sản phẩm và Quy trình Tinh gọn (LPPD – Lean Product & Process Develepment) cho thấy cách thức tạo ra giá trị trong các hoạt động mang tính sáng tạo, ít sự lặp lại như R&D. LPPD hoạt động như một phương pháp quản lý hoàn chỉnh, được phân loại vào 3 nhóm chính:

• Quy trình: bao gồm 4 nguyên lý.
• Con người: bao gồm 6 nguyên lý.
• Công cụ & Công nghệ: bao gồm 3 nguyên lý.

Mười ba nguyên lý trên giúp các tổ chức tạo ra một quy trình đổi mới lâu dài, cung cấp các sản phẩm tốt hơn theo cách đáng tin cậy và hiệu quả.

Jeffrey Liker và Jim Morgan – 2 nhà lãnh đạo tại Lean Global Network đã giới thiệu 13 nguyên lý LPPD này. Những nguyên lý này đã được thử nghiệm trong thực tế bởi chính Hệ thống Phát triển Sản phẩm Toyota, cung cấp cho các doanh nghiệp một con đường rõ ràng để thay đổi cách họ phát triển sản phẩm, giải quyết nhu cầu thị trường và dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Mối liên hệ giữa 5 nguyên lý Sản xuất Tinh gọn và 13 nguyên lý LPPD

Để hiểu 13 nguyên lý LPPD, điều quan trọng là phải so sánh chúng với 5 nguyên lý Sản xuất Tinh gọn. Điều này giúp xác định cả điểm tương đồng và khác biệt của chúng đồng thời chỉ ra cách chúng hoạt động cùng nhau.

• Điểm giống nhau: Cả hai phương pháp đều tập trung vào việc gia tăng giá trị cho khách hàng. Chúng hướng dẫn các nhóm quản lý giá trị thông qua lập bản đồ luồng giá trị và hướng tới mục tiêu cắt giảm lãng phí để cải thiện quy trình làm việc. Cả hai đều nhấn mạnh vào việc cải tiến liên tục để đạt đến trạng thái lý tưởng. LPPD sử dụng 5 nguyên lý Sản xuất Tinh gọn và mở rộng chúng để định hình quy trình phát triển sản phẩm, và giúp các nhóm chuyển ý tưởng thành sản phẩm thực tế.
• Điểm khác biệt của chúng: LPPD nhắm mục tiêu vào các lĩnh vực có sự lặp lại tối thiểu và tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm không mang tính vật lý, nhấn mạnh vào nhu cầu sáng tạo và tư duy vượt trội.

I. Bốn nguyên lý về Quy trình:

Xây dựng quy trình phát triển sản phẩm tốt không phải là điều tự nhiên. Nó xuất phát từ các nguyên lý chính nhằm mang lại cho khách hàng giá trị cao nhất đồng thời cắt giảm mọi lãng phí không cần thiết. Bốn nguyên lý này đóng vai trò là xương sống của LPPD, hướng dẫn cách thức thực hiện công việc và cách giá trị di chuyển xuyên suốt dòng đời sản phẩm.

Nguyên lý 1: Xem “Giá trị” qua con mắt của khách hàng.

Mỗi bước trong quá trình tạo ra sản phẩm nên bắt đầu bằng một câu hỏi chính: Điều gì mang lại giá trị cho khách hàng? Nguyên lý số 1 của LPPD cũng chính là Nguyên lý số 1 của Sản xuất Tinh gọn: khách hàng định nghĩa giá trị, không phải công ty. Để tìm ra điều này, các doanh nghiệp nên hiểu khách hàng phải đối mặt với điều gì, họ cần gì và hoàn cảnh của họ. Các cuộc khảo sát đơn giản sẽ không đủ, mà cần quan sát, nói chuyện và kết nối với những người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Khi ý tưởng về giá trị đã rõ ràng, các doanh nghiệp có thể phân loại công việc của mình thành ba phần: những thứ tạo ra giá trị, những thứ cần thiết nhưng không tạo ra giá trị và lãng phí nên loại bỏ. Bước này là quan trọng nhất vì nó hướng dẫn mọi lựa chọn mà họ đưa ra sau đó.

Nguyên lý 2: Sử dụng các nhóm chức năng chéo để xem xét nhiều giải pháp.

Việc vội vàng chọn một giải pháp trong quá trình phát triển sản phẩm thường dẫn đến các vấn đề tốn kém sau này. LPPD áp dụng một cách tiếp cận khác bằng cách nỗ lực rất nhiều vào giai đoạn đầu thông qua một quy trình gọi là “tải trước” (front-loading). Thay vì gắn bó với một ý tưởng duy nhất, các nhóm gồm những người từ các bộ phận khác nhau của công ty làm việc song song trên các khả năng thiết kế và công nghệ khác nhau. Họ xem xét các ý tưởng này và loại bỏ những ý tưởng yếu hơn bằng cách sử dụng dữ liệu thực cho đến khi còn lại phương án tốt nhất. Cách tiếp cận này có thể tốn thời gian và công sức trong giai đoạn đầu, nhưng cuối cùng nó sẽ giảm thiểu rủi ro, tiết kiệm nguồn lực bằng cách tránh vòng lặp làm lại, và làm cho sản phẩm cuối cùng trở nên phù hợp với thị trường nhất có thể.

Nguyên lý 3: Duy trì khối lượng công việc đồng đều trong quá trình phát triển

Nhiều dự án phát triển sản phẩm kết thúc trong tình trạng hỗn loạn. Các nhóm thường phải đối mặt với thời gian chờ đợi dài sau đó là những cuộc chạy đua điên cuồng để đạt được thời hạn. Điều này gây ra căng thẳng, dẫn đến sai sót và làm giảm chất lượng. Ý tưởng về quy trình cân bằng, hay “Heijunka”, có tác dụng duy trì tốc độ làm việc ổn định và đáng tin cậy. Các nhóm chia nhiệm vụ thành các phần nhỏ hơn và đưa chúng vào quy trình theo cách thường xuyên và có trật tự. Điều này giúp phân bổ khối lượng công việc cho các kỹ sư và nguồn lực, tránh những lúc mọi người phải làm việc quá sức hoặc không có nhiệm vụ. Một dòng chảy công việc ổn định giúp dễ dàng phát hiện và khắc phục sự cố, giữ cho các nhóm bình tĩnh, tập trung và có thể làm việc nhiều hơn.

Nguyên lý 4: Chuẩn hóa công việc và quy trình

Một số người cho rằng chuẩn hóa công việc sẽ giết chết sự sáng tạo. Tuy nhiên, trong hệ thống LPPD, nó xây dựng nền tảng để đổi mới và duy trì tính linh hoạt. Bằng cách chuẩn hóa các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, các kỹ sư tránh phải làm lại những việc giống nhau. Họ sử dụng các phương pháp, checklist và phép tính đã được thử nghiệm trong các dự án trước đó để thực hiện dự án tiếp theo nhanh hơn, với độ chính xác cao hơn. Điều này cho phép họ giải quyết các vấn đề kỹ thuật và tập trung vào các dự án có ý nghĩa và thúc đẩy sự đổi mới. Các quy trình chuẩn hóa cũng giúp cải tiến liên tục/Kaizen trở nên khả thi. Bạn không thể tinh chỉnh một quy trình nếu nó hỗn loạn và không đồng đều.

II. Sáu nguyên lý về Con người:

Một quy trình có thể hoạt động tốt khi những người phù hợp được sắp xếp hợp lý và được cung cấp một môi trường hỗ trợ cho những nỗ lực của họ. Phần này giải thích cách hệ thống LPPD xây dựng nền tảng của mình xung quanh “Con người” bằng cách tập trung vào các vai trò lãnh đạo, cấu trúc nhóm, phát triển kỹ năng và tạo ra một nền văn hóa cộng tác. Các yếu tố này gắn liền với “Quy trình” để duy trì toàn bộ hệ thống hoạt động và hiệu quả.

Nguyên lý 5: Thiết lập hệ thống Kỹ sư trưởng (Chief Engineer)

Hệ thống phát triển sản phẩm LPPD đặt Kỹ sư trưởng (Chief Engineer) vào vị trí cốt lõi. Cá nhân này không làm việc như một người quản lý dự án thông thường, người chỉ theo dõi tiến độ hoặc kiểm soát ngân sách. Kỹ sư trưởng đóng vai trò là “linh hồn” của sản phẩm, mang đến tầm nhìn rộng lớn và tập trung rõ ràng vào Lưu trình Giá trị của sản phẩm. Họ vừa có trách nhiệm vừa có thẩm quyền hướng dẫn một nhóm liên phòng ban xuyên suốt hành trình của sản phẩm, từ ý tưởng đầu tiên cho đến khi thương mại hóa. Vai trò này tạo ra một nhà lãnh đạo có trách nhiệm rõ ràng đảm bảo thành công của sản phẩm bằng cách sắp xếp các quyết định và kết hợp các nhu cầu kỹ thuật khác nhau thành một kết quả gắn kết.

Để hiểu hơn về vai trò của “Kỹ sư trưởng”, hãy đọc thêm: Tổ Chức Theo Value Stream: Hướng Đi Thực Chất Để Thay Đổi Vận Hành Nhà Máy

Nguyên lý 6: Cân bằng chuyên môn hóa chức năng với tích hợp liên chức năng

LPPD giải quyết thách thức đang diễn ra là cân bằng chuyên môn hóa kỹ thuật mạnh mẽ với tinh thần làm việc nhóm nhịp nhàng giữa các phòng ban khác nhau. Thay vì chọn một trọng tâm này hơn trọng tâm khác, LPPD sử dụng cấu trúc ma trận có tổ chức. Thiết lập này tạo ra sự cân bằng, giúp duy trì chuyên môn kỹ thuật mạnh mẽ trong khi kết hợp các chức năng đa dạng để tạo ra những sản phẩm tuyệt vời và khả thi ở mọi giai đoạn.

Nguyên lý 7: Xây dựng các kỹ năng kỹ thuật nổi bật trong nhóm kỹ sư

LPPD tin rằng các kỹ năng kỹ thuật sâu sắc là một lợi thế có giá trị thay vì chỉ là một khoản chi phí. LPPD không đồng tình với ý tưởng thăng chức cho các kỹ sư hàng đầu vào các vai trò quản lý và khiến họ rời xa công việc kỹ thuật của mình. Thay vào đó, LPPD tạo ra một lộ trình sự nghiệp riêng biệt, coi trọng và tôn trọng cả chuyên gia kỹ thuật và quản lý. Các công ty cần đào tạo, hướng dẫn và để các kỹ sư đối mặt với những thách thức khó khăn theo cách có kế hoạch, từ đó sở hữu một nhóm kỹ sư có kỹ năng mạnh mẽ, những người có thể đưa ra các giải pháp đột phá.

Nguyên lý 8: Tích hợp nhà cung cấp vào Hệ thống Phát triển Sản phẩm

Trong LPPD, các doanh nghiệp đối xử với các nhà cung cấp chính như đối tác thân cận. Họ hoạt động như một phần mở rộng của nhóm kỹ thuật của công ty thay vì chỉ tập trung vào giá cả và các giao dịch mua bán. Các công ty đưa nhà cung cấp vào giai đoạn thiết kế để sử dụng kiến thức của họ để cải thiện thiết kế, cải thiện cách thức sản xuất và cắt giảm chi phí. Quan hệ đối tác này dựa trên sự tin tưởng và cởi mở, với cả hai bên cùng hướng tới thành công chung, phát triển khả năng đổi mới vượt ra ngoài nguồn lực của chính mình.

Nguyên lý 9: Luôn học hỏi và theo đuổi sự cải tiến

Học hỏi chính là kết quả có giá trị nhất của bất kỳ nỗ lực phát triển nào. Mỗi dự án, dù đạt được mục tiêu hay không đạt đều mang đến cơ hội để học hỏi điều gì đó mới. LPPD tạo ra các cách có cấu trúc để thu thập, sắp xếp và chia sẻ kiến thức giữa các nhóm, ví dụ sử dụng các phương pháp như các phiên họp Hansei, báo cáo A3 nhằm giúp mọi người phản ánh về công việc của mình và lưu các tiêu chuẩn thiết kế để sử dụng trong tương lai. Điều này giúp tránh lặp lại lỗi và đảm bảo các hoạt động thực hành tốt được cải thiện và sử dụng lại. Theo thời gian, quy trình này biến tổ chức thành một tổ chức ngày càng tốt hơn và thông minh hơn sau mỗi dự án.

Nguyên lý 10: Tạo ra một nền văn hóa xuất sắc để giúp đỡ mọi người và hệ thống

Tất cả các ý tưởng được đề cập ở trên đều dựa vào đúng loại văn hóa có thể hỗ trợ chúng. Văn hóa này bao gồm các đặc trưng là: tập trung vào trách nhiệm cá nhân (ownership), thúc đẩy một không gian an toàn để xem các vấn đề là cơ hội để cải thiện thay vì để chỉ trích, và coi trọng các cuộc trò chuyện trung thực. Các nhà lãnh đạo cần thể hiện những giá trị này thông qua việc làm gương, và giúp phát triển chúng ở những cá nhân khác. Nền văn hóa này sẽ xây dựng sự tôn trọng giữa mọi người, khơi dậy các cuộc thảo luận hiệu quả và truyền cảm hứng cho tinh thần làm việc nhóm để tạo ra kết quả tốt nhất.

III. Ba nguyên lý về Công cụ & Công nghệ:

Các “Quy trình hiệu quả” và “Con người có kỹ năng” cần có các “Công cụ và Công nghệ” phù hợp để hoạt động tốt hơn. Trong LPPD, công nghệ hoạt động như một công cụ để giúp đỡ mọi người và các quy trình, chứ không phải là mục tiêu chính. Nhiều công ty mắc sai lầm khi đổ tiền vào các hệ thống phức tạp với hy vọng rằng các hệ thống đó sẽ sửa chữa mọi thứ một cách kỳ diệu. LPPD đảo ngược ý tưởng này bằng cách tập trung trước tiên vào việc tinh chỉnh các “Quy trình” và xây dựng các kỹ năng của “Con người”, sau đó lựa chọn hoặc tùy chỉnh “Công cụ & Công nghệ” để hỗ trợ chúng. Ba nguyên lý cuối cùng giải thích phương pháp này.

Nguyên lý 11: Điều chỉnh Công nghệ để phù hợp với Con người và Quy trình

Công nghệ nên đóng vai trò hỗ trợ, không phải kiểm soát quy trình. Thay vì mua phần mềm Quản lý vòng đời sản phẩm (PLM) đồ sộ và bắt các kỹ sư tuân thủ các quy tắc nghiêm ngặt của nó, LPPD đề xuất làm ngược lại. Trước tiên hãy quan sát cách các nhóm hoạt động và cải thiện phương pháp của họ, sau đó tìm kiếm hoặc tạo ra các công cụ giúp công việc của họ trở nên suôn sẻ hơn. Công nghệ phù hợp phải xử lý các nhiệm vụ nhàm chán, giúp làm việc nhóm dễ dàng hơn và không tạo thêm các gánh nặng hành chính không cần thiết. Một công cụ tốt sẽ giúp các nhóm cảm thấy tự nhiên khi sử dụng và giúp công việc của họ đơn giản hơn.

Nguyên lý 12: Sử dụng các hệ thống trực quan dễ hiểu để quản lý và giao tiếp

Các thông tin chi tiết ẩn sâu trong email, máy chủ hoặc spreadsheet nặng nề sẽ làm chậm các quyết định và dẫn đến nhầm lẫn. LPPD tập trung vào việc sử dụng Quản Lý Trực Quan (Visual Management) để ngăn chặn điều này. Phòng Obeya là trung tâm của phương pháp này. Đây là không gian có thể là trực tiếp hoặc trực tuyến để các nhóm trình bày tất cả các chi tiết quan trọng của dự án, theo cách có tổ chức và rõ ràng, chẳng hạn như: thiết kế, cập nhật tiến độ, số liệu thống kê hiệu suất và ghi chú giải quyết vấn đề, … Các nhóm sử dụng không gian chung này để hiểu tiến độ, giúp các cuộc họp trở nên ngắn hơn và hướng đến các giải pháp nhanh chóng.

Đọc thêm: Obeya Management: 10 Lời Khuyên Thiết Thực Để Tạo Ra Một Trung Tâm Chỉ Đạo Thành Công

Nguyên lý 13: Sử dụng các công cụ mạnh mẽ để chuẩn hóa và học hỏi

Ngoài các hệ thống quản lý, LPPD sử dụng các công cụ cụ thể để tổ chức các hoạt động thực hành tốt nhất và khuyến khích học hỏi trong tổ chức. Hai trong số các công cụ mạnh nhất của LPPD bao gồm:

• Kỹ thuật đồng thời dựa trên tập hợp (Set-based Concurrent Engineering): Phương pháp này tập trung vào việc áp dụng Nguyên lý 2 bằng cách nỗ lực vào các giai đoạn đầu của một dự án. Các nhóm khám phá nhiều ý tưởng song song thay vì chỉ cam kết với một ý tưởng. Họ sử dụng các Đường cong đánh đổi (Trade-off curve) để so sánh ưu và nhược điểm của từng ý tưởng. Bằng cách đợi cho đến khi thu thập đủ thông tin, họ có thể đưa ra quyết định tốt hơn và chọn giải pháp tốt nhất với sự tự tin hơn.
• Báo cáo A3: A3 không chỉ là một biểu mẫu. Nó hoạt động như một phương pháp có cấu trúc để giải quyết vấn đề và chia sẻ ý tưởng. Một câu chuyện đầy đủ về vấn đề, bao gồm bối cảnh, nguyên nhân, đề xuất sửa chữa, các bước hành động và kết quả đều được trình bày trên một tờ giấy khổ A3. Công cụ này thúc đẩy người viết tập trung vào tư duy rõ ràng và thực tế, hỗ trợ các nhà lãnh đạo hướng dẫn các thành viên trong nhóm hiệu quả hơn, và truyền bá kiến thức trong toàn tổ chức.

Mười ba nguyên lý được đề cập phía trên không phải là những thủ thuật hay kỹ thuật ngẫu nhiên để sử dụng, mà là một hệ thống kết nối toàn diện, giúp hướng dẫn cách các công ty có thể duy trì cách tiếp cận lâu dài đối với đổi mới. Hệ thống này dựa trên việc sắp xếp một quy trình thúc đẩy giá trị, những cá nhân có kỹ năng mạnh mẽ và các công cụ hoặc công nghệ hỗ trợ cả hai. Việc áp dụng hệ thống này không chỉ cần thay đổi hành vi mà còn đòi hỏi sự thay đổi thực sự trong tư duy.

Nhưng vẫn còn một câu hỏi quan trọng: Hệ thống này có hiệu quả ở những nơi nằm ngoài nguồn gốc bắt đầu của nó (Hệ thống Phát triển Sản phẩm Toyota) không và nó phù hợp với các ngành công nghiệp khác nhau như thế nào?

Để có câu trả lời, độc giả hãy đón chờ bài đăng tiếp theo trong loạt bài LPPD của chúng tôi, với chủ đề “LPPD Trong Thực Tiễn: Phân Tích Trường Hợp Điển Hình Của Các Doanh Nghiệp Toàn Cầu“. Trong bài viết tiếp theo này, Kim Đăng Consulting sẽ đi sâu vào cách các công ty hàng đầu như Ford Motor, Goodyear Tire & Rubber, Harley-Davidson, TechnipFMC và các công ty khác đã sử dụng phương pháp LPPD để biến những trở ngại thành cơ hội, thúc đẩy tăng trưởng và luôn dẫn đầu trong các ngành công nghiệp cạnh tranh.