Trong nhiều thập kỷ, Tư duy Lean đã trở thành một động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự chuyển đổi, giúp các tổ chức xây dựng sự ổn định, giảm lãng phí và tạo ra giá trị thông qua cải tiến liên tục. Tuy nhiên, trong bối cảnh thế giới đang thay đổi nhanh chóng ngày nay, sự ổn định không còn là điều hiển nhiên. Điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng: Làm thế nào để các nhà thực hành Lean thích nghi với thời đại đầy biến động và bất định? Bài viết này khám phá cách áp dụng triết lý Lean để đối mặt với những thách thức mới, đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Biến Động Xảy Ra Nhanh Hơn Bao Giờ Hết
Thời gian gần đây, những thay đổi đáng kể đã diễn ra trong nhiều ngành công nghiệp. Một trong những công ty nổi bật nhờ áp dụng Lean sâu rộng gần đây đã phải đối mặt với một cuộc thảo luận nghiêm túc. Với khả năng áp dụng các chính sách thuế quan mới, họ buộc phải thiết lập các hoạt động sản xuất lớn tại Hoa Kỳ nhanh hơn nhiều so với kế hoạch ban đầu.
Hiện tượng này không phải là trường hợp cá biệt. Trên nhiều lĩnh vực, các doanh nghiệp đang đối phó với sự thay đổi địa chính trị, hạn chế thương mại, thiếu hụt lao động và áp lực quy định mới. Thêm vào đó, bản chất công việc cũng đang thay đổi, với cả người sử dụng lao động và nhân viên từ bỏ bất kỳ nghĩa vụ lẫn nhau nào, khiến thách thức trở nên lớn hơn.
Công nghệ, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo (AI), đang thúc đẩy tất cả những thay đổi này. AI có thể loại bỏ các bất cập lớn nhờ tự động hóa và ra quyết định dựa trên AI. Tuy nhiên, nhiều công nghệ này dường như được thiết kế để thay thế con người thay vì trao quyền cho họ. Trong nhiều thập kỷ, cộng đồng Lean đã nhấn mạnh rằng Lean không nhằm sa thải công nhân, mà là tạo ra giá trị nhiều hơn với cùng đội ngũ. Nhưng giờ đây, thế giới có nguy cơ chứng kiến toàn bộ lực lượng lao động bị thay thế bởi công nghệ được phát triển không vì nhu cầu bắt buộc, mà chỉ vì khả năng thực hiện.
Đồng thời, biến đổi khí hậu đang mang lại mức độ không thể dự đoán trước đây. Các doanh nghiệp không chỉ lập kế hoạch cho các biến động thị trường thông thường mà còn phải chuẩn bị cho các gián đoạn chuỗi cung ứng do cháy rừng, bão, hạn hán và nhiều yếu tố khác.
Trước tình hình này, phản ứng tự nhiên có thể là cho rằng Lean cần được xem xét lại. Tuy nhiên, tin tốt là không cần phải tái cấu trúc các niềm tin và phương pháp cơ bản. Điều cần thiết là một định hướng mới, một cách áp dụng Lean giúp tổ chức vượt qua hỗn loạn trong khi duy trì sự ổn định cần thiết cho thành công lâu dài.
Vì Sao Toyota Vẫn Thắng Lợi
Một ví dụ minh họa cách tư duy Lean giúp các công ty vượt qua bất định thay vì bị nó đè bẹp là trường hợp của Toyota.
Vài năm trước, toàn ngành ô tô tập trung vào ý tưởng rằng xe điện chạy bằng pin (BEVs) là tương lai duy nhất của giao thông vận tải. Các giám đốc điều hành, nhà hoạch định chính sách và nhà phân tích đều tuyên bố rằng đến năm 2035, sẽ chỉ có BEVs trên đường phố. Các nhà sản xuất lớn vội vàng tham gia lĩnh vực này để chứng minh họ “toàn tâm” với điện hóa.
Ngoại trừ Toyota.
Toyota chọn cách tiếp cận khác. Thay vì đặt cược tất cả vào một công nghệ, họ theo đuổi danh mục giải pháp đa dạng: cải tiến xe hybrid, xe hybrid sạc điện, pin nhiên liệu hydro, động cơ đốt trong chạy hydro và BEVs.
Lúc đó, họ bị chế giễu vì điều này. Người ta cáo buộc họ lạc hậu, chống lại thay đổi. Nhưng Toyota không chống lại thay đổi; họ đang quản lý sự không chắc chắn. Họ hiểu rằng thị trường, công nghệ và cơ sở hạ tầng sẽ phát triển theo cách không thể dự đoán, và họ không muốn bị rơi vào tình thế không còn lựa chọn.
Đến nay, câu chuyện đã thay đổi. Ngành ô tô nhận ra rằng BEVs đơn lẻ có thể không phải giải pháp hoàn hảo cho mọi khách hàng hoặc mọi thị trường. Cách tiếp cận đa dạng của Toyota đã để họ ở vị thế vượt trội hơn các công ty đặt cược hoàn toàn vào một công nghệ duy nhất.
Đây là loại tư duy mà các tổ chức Lean phải chấp nhận. Thay vì cố gắng dự đoán tương lai, cần chuẩn bị cho nhiều kịch bản tương lai có thể xảy ra.
Phục Hồi Hơn Là Tính Ứng Biến: Nhu Cầu Về Thích Nghi Nhanh
Trong nhiều năm, các công ty được khuyên tích trữ tiền mặt và nguồn lực như một biện pháp phòng ngừa bất định. Dù sự ổn định tài chính quan trọng, điều đó không đủ.
Triết lý của Toyota không bao giờ tập trung vào việc dự đoán mọi kết quả bất lợi có thể xảy ra hoặc chỉ đơn giản là vượt qua cơn bão. Thay vào đó, họ chú trọng đến việc phục hồi nhanh chóng khi gián đoạn xảy ra. Điều này có nghĩa là:
- Phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nhân viên để giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định nhanh chóng.
- Xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt thay vì phụ thuộc vào các hệ thống cố định, cứng nhắc.
- Đầu tư vào khả năng phục hồi thay vì chỉ chuẩn bị cho một tập hợp các cuộc khủng hoảng cụ thể.
Trong đại dịch COVID-19, Toyota đã chứng minh cách triết lý này hoạt động. Trong khi các nhà sản xuất khác vất vả đối phó với tình trạng thiếu hụt chuỗi cung ứng, Toyota đã xây dựng mạng lưới nhân viên linh hoạt, biết giải quyết vấn đề, có thể nhanh chóng xoay chuyển và duy trì hoạt động.
Khả năng phục hồi, không chỉ là chịu đựng, là điều phân biệt một tổ chức thực sự kiên cường với tổ chức chỉ chuẩn bị cho cuộc khủng hoảng trước đó, nhưng không cho cuộc khủng hoảng tiếp theo.
Mở Rộng Lean: Phần Thiếu Hụt
Điều kiện hỗn loạn thường đòi hỏi những thay đổi lớn, cải tổ cơ bản trong tổ chức. Trong chu kỳ mà gọi là “thành công, mở rộng, duy trì”, thách thức chính của các nhà tư duy Lean là mở rộng Lean một cách hiệu quả.
Các tổ chức rất giỏi trong việc thành công, xây dựng sản phẩm tối thiểu khả dụng (MVPs), thiết kế hệ thống mới, chạy dự án thí điểm và giải quyết các vấn đề ban đầu. Họ cũng rất giỏi trong việc duy trì, duy trì Lean trong các tổ chức trưởng thành, ổn định. Nhưng khi nói đến mở rộng, đưa một thành công ban đầu và triển khai nhanh chóng trên toàn doanh nghiệp hoặc ngành công nghiệp, các tổ chức gặp khó khăn.
Các startup trong lĩnh vực xe tự hành và công nghiệp dựa trên AI có những ý tưởng xuất sắc nhưng không thể triển khai ở quy mô lớn vì thiếu các hệ thống vận hành và quản lý có cấu trúc. Không có chúng, những ý tưởng tốt nhất trên thế giới cũng không đi đến đâu. Đáng tiếc, việc thiết lập các hệ thống này khá khó khăn, và đây là khoảng trống trong phong trào Lean cần được giải quyết.
Giấc Mơ Lean: Nền Tảng Ổn Định Cho Việc Tạo Giá Trị
Năm 1950, sau cuộc khủng hoảng tài chính suýt phá hủy Toyota, công ty buộc phải tách thành Toyota Motor Sales và Toyota Motor Company. Sự sỉ nhục này dẫn đến một quyết tâm mạnh mẽ: “Không bao giờ để điều đó xảy ra nữa.” Toyota bắt đầu xây dựng một nền tảng ổn định cho việc tạo giá trị, đảm bảo thành công lâu dài cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và nhà đầu tư.
Giấc mơ của họ là tạo ra các mối quan hệ suốt đời:
- Khách hàng suốt đời bằng cách luôn là lựa chọn tốt nhất.
- Nhân viên suốt đời thông qua phát triển liên tục và thử thách mới.
- Nhà cung cấp suốt đời bằng cách thúc đẩy tăng trưởng và cải tiến lẫn nhau.
- Nhà đầu tư suốt đời bằng cách mang lại giá trị bền vững, lâu dài.
Không giống như các công ty tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, Toyota ưu tiên khả năng phục hồi, đảm bảo họ có thể vượt qua sóng gió kinh tế một cách trơn tru. Kết quả là, trong 74 năm, Toyota chưa bao giờ sa thải nhân viên chính thức do suy thoái tài chính, một kỷ lục mà ít công ty có thể sánh bằng.
Một số người cho rằng giấc mơ này không thể thực hiện, nhưng không nên tin điều đó. Tại sao mọi tổ chức không phấn đấu tạo ra một nền tảng ổn định nơi tất cả các bên liên quan đều thắng? Tầm nhìn này vẫn là ngọn hải đăng dẫn đường và nên là mục tiêu cho mọi tổ chức.
Suy Nghĩ Cuối Cùng
Thế giới vẫn cần Lean, dù có nhận ra hay không.
Các nhà thực hành Lean có trách nhiệm hỗ trợ tổ chức vượt qua bất định, xây dựng khả năng phục hồi và tạo ra giá trị ngay cả trong thời kỳ biến động.
Thách thức không phải là tái cấu trúc Lean, mà là tái định nghĩa cách áp dụng nó trong thời đại mà sự ổn định không còn được đảm bảo.
Hãy chào đón sự hỗn loạn, không sợ hãi, và cùng nhau tiến lên phía trước.
Bài viết này đã được chuyển ngữ sang tiếng Việt, và được đăng trên website của Lean Global Network.
Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức và duy nhất của Lean Global Network tại Việt Nam.
