Kim Đăng Consulting là đối tác chính thức của Lean Global Network tại Việt Nam. Ngoài những bài viết do đội ngũ chuyên gia của chúng tôi tự biên tập, chúng tôi thường xuyên chia sẻ lại các ấn phẩm từ Lean Global Network, nhằm mang đến cho doanh nghiệp và người thực hành Lean tại Việt Nam những kiến thức đa dạng từ cộng đồng quốc tế, mang tính cập nhật và chuyên sâu nhất.
Bài viết dưới đây được chia sẻ bởi Josh Howell – Chủ tịch Lean Enterprise Institute và từng là Lean Practices Product Manager tại Starbucks.
Một nỗ lực Lean ban đầu tại Starbucks đã giúp cắt giảm lãng phí cà phê và cải thiện dịch vụ, nhưng không duy trì được lâu dài. Bài học rút ra: cải thiện công việc là chưa đủ nếu không có hệ thống hàng ngày để duy trì và phát triển tiến độ.
Lần đầu tiên tôi trải nghiệm Lean là khi còn là nhân viên của Công ty Cà phê Starbucks. Năm 2007, tôi quản lý một quán cà phê Starbucks ở Portland, Oregon. Tôi đã được tuyển dụng làm nhân viên pha chế vài năm trước đó và dần thăng tiến lên vị trí quản lý cửa hàng.
Khám phá vấn đề
Nhờ được tiếp cận với mô hình Lean khi đó, tôi và nhóm của mình đã nhận thức sâu sắc về lãng phí . Quán cà phê của chúng tôi đã được chọn để trở thành một “quán cà phê Lean kiểu mẫu”. Được khai sáng và trao quyền, chúng tôi đã xem xét từng quy trình tạo ra giá trị : pha chế và phục vụ đồ uống và thức ăn ngon, duy trì môi trường sạch sẽ và thân thiện, và xây dựng mối quan hệ thân thiện với khách hàng.
Chúng tôi nhận thấy một cơ hội lớn để giảm thiểu lãng phí với cà phê pha sẵn. Chúng tôi không chỉ đổ cà phê thừa xuống cống nhiều lần mỗi giờ; mà còn vứt bỏ cà phê xay chưa sử dụng khi hết hạn vào cuối ngày. Mỗi ngày, hàng chục cân cà phê bị lãng phí.
Đồng thời, chúng tôi cũng khiến khách hàng thất vọng. Chất lượng và lượng cà phê pha sẵn – sản phẩm đặc trưng của chúng tôi, không ổn định. Đúng vậy. Chúng tôi đều pha quá nhiều cà phê, dẫn đến lãng phí, và pha không đủ lượng cà phê cần thiết vào đúng thời điểm, dẫn đến tình trạng hết hàng.
Tính toán nhanh, với hàng chục nghìn cửa hàng trên toàn thế giới, chỉ riêng cà phê pha sẵn đã gây ra hàng chục triệu đôla lãng phí hàng năm cho công ty. Cần lưu ý rằng, điều này xảy ra vào thời điểm bắt đầu cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008, khiến công ty chịu áp lực tài chính rất lớn. Lượng khách hàng đến cửa hàng giảm sút. Mỗi khách hàng đều có khả năng quay lại mua hàng hoặc mất doanh thu.
Dưới sự hướng dẫn của các huấn luyện viên Lean giàu kinh nghiệm , tôi và đội ngũ cửa hàng đã thực hiện một loạt thử nghiệm. Cuối cùng, chúng tôi đã phát triển một “quy trình lặp lại” để xay và pha chế đúng lượng cà phê tươi, đúng thời điểm, với lượng lãng phí tối thiểu. Quy trình này không cầu kỳ nhưng hiệu quả – tiết kiệm nguồn tài nguyên quý giá của chúng tôi (cà phê) và làm hài lòng những khách hàng thân thiết.
Ngay sau cải tiến này , tôi được mời tham gia một “nhóm Lean” mới tại trụ sở chính ở Seattle. Tại đây, tôi tiếp tục phát triển và thử nghiệm quy trình pha cà phê tại nhiều môi trường cửa hàng khác nhau. Chúng tôi đã thử nghiệm quy trình này ở những nơi như Penn Station ở Thành phố New York, nơi lượng cà phê pha chế cực kỳ cao, và tại các cửa hàng drive-thru ở ngoại ô Seattle, nơi có quy trình làm việc và đội ngũ nhân viên rất khác biệt.
Khi đến lúc mở rộng quy trình đã được xác thực trên toàn công ty, chúng tôi đã thử một điều gì đó khác biệt so với các quy trình thông thường. Thay vì đưa ra các chỉ thị từ trên xuống – “Bạn phải pha cà phê theo cách mới này” – chúng tôi đã hướng dẫn các quản lý khu vực, quận và cửa hàng thông qua một quy trình do lãnh đạo dẫn dắt, phản ánh cách giải quyết vấn đề và huấn luyện theo mô hình A3:
- Chúng tôi đặt ra định hướng và xác định vấn đề. Khách hàng không hài lòng vì chất lượng và tình trạng thiếu hụt hàng hóa, các cửa hàng lãng phí sản phẩm, và công ty thua lỗ.
- Chúng tôi yêu cầu họ “đến tận nơi, xem tận mắt”. Các nhà quản lý đã quan sát quy trình pha chế cà phê và trải nghiệm của khách hàng tại cửa hàng của họ, thu thập dữ liệu và thông tin thực tế. Họ không chỉ đơn thuần tin tưởng vào những tuyên bố của công ty về các vấn đề.
- Chúng tôi đã hướng dẫn quy trình. Sử dụng Hướng dẫn Công việc (thuộc phương pháp TWI), chúng tôi đã cung cấp đào tạo từng bước cho các giám đốc khu vực. Các giám đốc này hướng dẫn lại cho các giám đốc khu vực của họ, rồi sau đó lại hướng dẫn lại cho các quản lý cửa hàng. Cuối cùng, các quản lý cửa hàng hướng dẫn lại cho đội ngũ pha chế của mình.
- Chúng tôi đã mời gọi sự thích nghi. Các nhóm được khuyến khích “biến nó thành của riêng bạn” – tùy chỉnh quy trình dựa trên layout, mô hình nhân sự và lượng khách hàng đặc trưng của cửa hàng – miễn là tuân thủ một bộ tiêu chuẩn rõ ràng về an toàn và chất lượng. Nói cách khác, mỗi nhóm cửa hàng tự tạo ra Tiêu chuẩn hóa Công việc (Standardized Work) của riêng mình để duy trì các tiêu chuẩn công việc rõ ràng.
Lãng phí cà phê pha chế đã giảm một nửa và tính khả dụng được cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, mục tiêu của chúng tôi không chỉ dừng lại ở việc áp dụng quy trình pha chế tốt hơn; chúng tôi muốn xây dựng năng lực giải quyết vấn đề trên toàn công ty. Vì mục đích đó, cà phê pha chế chỉ là một trong chuỗi các giải pháp “tốt hơn”. Các quy trình khác như pha chế đồ uống espresso cũng nhận được sự quan tâm và xử lý tương tự.
Vào thời điểm đó, cảm giác như mình đang chiến thắng. Và theo nhiều cách, đúng là như vậy. Đến nỗi công ty đã chuyển sang các sáng kiến khác. CEO Howard Schultz thậm chí còn viết một cuốn sách có tựa đề Onward (Tiến Lên), thực chất là tuyên bố chiến thắng.
Thất bại trong việc xây dựng tính bền vững
Nhưng xét về việc chuyển đổi Starbucks thành một “Doanh nghiệp Lean”, tất cả vẫn còn quá sớm. Công ty còn lâu mới đạt được tiềm năng đầy đủ của một tổ chức liên tục cải tiến. Cụ thể hơn, những biện pháp thành công như thói quen pha cà phê vẫn chưa thực sự hiệu quả.
Thành thật mà nói, khi tôi rời công ty vào năm 2013, tôi cảm thấy chán nản. Tôi đã trải qua cái kiểu cải tiến rồi lại thụt lùi quá phổ biến. May mắn thay, John Shook đã giới thiệu cho tôi Khung Chuyển đổi Lean (Lean Transformation Framework) khi tôi gia nhập Lean Enterprise Institute (LEI) vào cuối năm đó. Ông ấy đã đề nghị tôi sử dụng nó để suy ngẫm về trải nghiệm tại Starbucks của mình. Làm như vậy đã thay đổi quan điểm của tôi.
Lần đầu tiên tôi thử đánh giá quá trình chuyển đổi tổng thể của công ty, cảm thấy quá sức. Vì vậy, tôi chỉ tập trung vào sáng kiến cà phê pha sẵn. Bằng cách áp dụng nó vào một khía cạnh riêng biệt mà tôi có thể hiểu được, tôi bắt đầu nhìn nhận mọi thứ theo một cách khác.
Bài học lớn nhất của tôi đến từ việc suy ngẫm về một hệ thống quản lý của công ty để tạo ra sự thay đổi. Như tôi đã mô tả trước đó, đội ngũ Lean đã hướng dẫn các trưởng bộ phận vận hành và đội ngũ cửa hàng cải tiến quy trình, chẳng hạn như quy trình pha cà phê, theo cách giải quyết vấn đề một cách bài bản. Mặc dù hệ thống này hiệu quả, nhưng nó cũng khá hạn chế. Nó không giúp ích gì cho việc duy trì, chứ đừng nói đến cải tiến liên tục .
Nói cách khác, chúng tôi đã cải thiện công việc, nhưng chưa thiết lập được “Quản lý hằng ngày (Daily Management)”. Ý tôi là chúng tôi đã không tạo ra cơ chế để liên tục giám sát hiệu suất quy trình. Chúng tôi đã không xây dựng năng lực – chẳng hạn như ở vai trò trưởng nhóm – để phản ứng nhanh khi có sự cố. Nói một cách đơn giản, không có cách nào hiệu quả để nhìn nhận vấn đề và phản hồi; để mọi người luôn cải thiện và học hỏi. Cuối cùng, những thành quả đạt được không thể duy trì được.
Để hiểu hơn về hệ thống “Quản lý Hằng ngày (Daily Management)”, hãy tham dự Hội thảo “Hành trình chuyển đổi Lean: Từ hoạch định chiến lược đến thực thi hằng ngày” diễn ra vào ngày 18/12/2025, với sự chia sẻ của ông Cù Hoàng Hùng – Director of Continuous Improvement & Business Intelligence tại LEGO Việt Nam.
——–
💥 Hội thảo cuối năm của Cộng Đồng Lean Việt Nam: “Hành trình chuyển đổi Lean: Từ hoạch định chiến lược đến thực thi hằng ngày” vào ngày 18/12/2025 tại Vincom Đồng Khởi, TP. HCM.
Nghe chia sẻ của các diễn giả đến từ Lean Global Network, LEGO, Pentland (Lacoste), …
👉 Tìm hiểu thêm và đăng ký tại đây.